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　　【億邦動力網(wǎng)訊】滅亡，2016年生鮮B2C的代名詞。因為生鮮的非標(biāo)性，以及“本錢寒潮”帶來的資金鏈斷裂，這一年刷洗掉了一批玩家。其余要么抱團(tuán)取暖，要么轉(zhuǎn)型B2B。在這個時候節(jié)點上，果樂樂，一家生鮮B2B電商，卻啟動了其第一家線下門店。用其創(chuàng)始人陳功偉的話說“果樂樂是必然會做零售的。”

　　認(rèn)清生鮮的非標(biāo)性之后，以供給鏈上游為切入點，最后進(jìn)入零售，將供給鏈能力放大盈利，這是陳功偉對果樂樂的定位。

　　生鮮的“原罪” 分離化

　　今朝市情上的生果類產(chǎn)物，其價錢各異。單臍橙這一品類，按照產(chǎn)地、規(guī)格、包裝的分歧，價錢從幾元到幾十元不等。陳功偉默示，中國農(nóng)產(chǎn)物價錢不同過大，是因為農(nóng)產(chǎn)物無法尺度化。

　　“尺度化”這三個字對于生鮮電商來說，其意義不問可知。“毫不會碰生鮮”，這是餐貓CEO楊光聽到“生鮮”二字時的第一反映。其曾對億邦動力網(wǎng)默示，本身摒棄生鮮轉(zhuǎn)投凍品的原因之一，就是生鮮的非標(biāo)性。

　　當(dāng)然，也不乏生鮮電商在產(chǎn)物的尺度化方面大展拳腳。我買網(wǎng)在這個問題的處理上簡潔鹵莽：包地，從泉源對農(nóng)產(chǎn)物進(jìn)行規(guī)劃，包管其平安性;也并非僅限于此，我買網(wǎng)的在線營銷部總監(jiān)趙曉明曾介紹，除了“買地”這種手段，我買網(wǎng)還創(chuàng)設(shè)了一套詳細(xì)的尺度，以在規(guī)格等方面將農(nóng)產(chǎn)物尺度化。

　　然而，這種狀況難以治其底子，對于整個行業(yè)來說，是個很難復(fù)制的個例。陳功偉指出，生鮮非標(biāo)性的根源在栽種分離化，而栽種分離化的焦點問題是地盤分離。因為政治、汗青等原因，現(xiàn)行的地盤流轉(zhuǎn)無法涉足耕地，一旦耕地集中，地盤上原有的農(nóng)民就將落空飯碗。

　　產(chǎn)地的分離還帶來的一個直觀的成績，無法真正做透一個單品。陳功偉舉了兩個例子:(1)今朝來看，在中國，香蕉這一單品有1000億元的市場，但生鮮電商最大的也沒高出10億元(2)中國蘋果的年銷量是2000億元，而全國最大的農(nóng)產(chǎn)物市場新發(fā)地，其蘋果大王的年發(fā)賣額約2億元，占蘋果單品的千分之一。

　　在這種狀況下，發(fā)生了一個很嚴(yán)重的問題：你底子不知道你的“仇敵”在何處。換句話說，生鮮電商輪廓上是在和同業(yè)從業(yè)者“較勁”，但其“幕后”的仇敵倒是分離在全國各地的生鮮產(chǎn)地。陳功偉在和走訪上游產(chǎn)地的時辰發(fā)現(xiàn)，如庫爾勒香梨，栽種區(qū)域不止在庫爾勒，其周邊地域也有分布;此外，在庫爾勒區(qū)域內(nèi)，又有各個縣分辨栽種，無法下手打透。這時辰，“仇敵”就真正釀成了各個以縣為單元的產(chǎn)地。

　　陳功偉向億邦動力網(wǎng)介紹了其破局的設(shè)想，在全國做大量的試點，采納3+1模式。所謂3+1模式，即當(dāng)局、本錢、手藝加一個龍頭企業(yè)，縣鄉(xiāng)當(dāng)局出頭具名統(tǒng)一栽種尺度、種苗經(jīng)管等事項，本錢對進(jìn)行資金的注入，手藝供給溯源系統(tǒng)等撐持，最后以一個龍頭企業(yè)的品牌呈現(xiàn)出來。

　　不外上述方式在而今可行性比力低，需要上游產(chǎn)地有足夠的“憬悟”，以各地當(dāng)局為首要鞭策力進(jìn)行。陳功偉認(rèn)為，在此之前，生鮮需要先打通供給鏈上游。

　　尺度化成難題，向上游尋找緩兵之計

　　起頭的路很艱難，陳功偉對億邦動力網(wǎng)講到，開初果樂樂尚未有名氣，只能本身去田間地頭看什物，收貨，固然那時投入的人力成本比力高，但倒是獨一可行的方式。

　　近三年的考試中，果樂樂總結(jié)了一些方式：第一就是出資包果園，但這種方式適合單一品類;品類變多后，果樂樂找到了第二條路，從產(chǎn)地買賣市場進(jìn)貨;第三是提前預(yù)定。即同較為熟悉的合刁難象磋商，預(yù)估其耕地內(nèi)將來一年的產(chǎn)量及品級，然后簽定和議，預(yù)付貨款。

　　陳功偉認(rèn)為提前預(yù)定的格局切到了栽種戶的痛點，“因為農(nóng)民每年投入出產(chǎn)的時辰，手頭缺乏充沛的資金，只有在把貨賣完之后才能回款，所以他們會格外樂意有人和他們進(jìn)行前期訂單。”不外風(fēng)險也是與之共存的。除了天災(zāi)之類直接導(dǎo)致減產(chǎn)之外，還會面臨賴賬的困局。

　　上述的提前預(yù)定的格局首要面向栽種大戶，生鮮產(chǎn)地的分離催生出許多收貨商(大型批發(fā)商以及部門果農(nóng))，面臨這部門人群，果樂樂采納了一種典質(zhì)貸款的“供給鏈金融”，陳功偉稱之為采銷。

　　批發(fā)商需要把生果賣出去，才能有充沛的資金收下一批生果，因為多為小我經(jīng)營，難以在銀行等機(jī)構(gòu)進(jìn)行貸款。“這個時代他們是沒錢的，銀行又不給他們借，多少人都跑去借高利貸。”

　　因為從事生果B2B業(yè)務(wù)，依托在全國各地承包的冷庫，和足夠的消化(處理)生果的能力，果樂樂同這些批發(fā)商簽定合同：批發(fā)商將現(xiàn)有的貨色置于果樂樂的冷庫里進(jìn)行“典質(zhì)貸款”，獲得資金后，進(jìn)行下一輪的收貨。

　　在這過程中，果樂樂充任了中國傳統(tǒng)“寺庫”的腳色，果樂樂按照典質(zhì)貨色的原始價錢，按照一個固定的比例向批發(fā)商放款，然后按照其的還款額所占總貸款額的比例償還其典質(zhì)的貨色，若批發(fā)商無法了償貸款，果樂樂便或許自行處理這些貨色。

　　不外，因為受限于買賣量和果品對新奇度的需求，并不是所有生果都適合如許的模式，是以該模式并沒有做得很大。

　　生鮮照舊需要回來零售

　　“B2B行業(yè)的毛利不高，梗概在12%~15%的程度，60%~70%模式上的賺錢方式都在這。”談及供給鏈金融，陳功偉如是默示，現(xiàn)階段B2B競爭很激烈，想要盈利比力艱巨，固然依靠供給鏈金融或許在必然水平上賺錢，但想要真正盈利，最終照舊要回來到零售中。

　　2016年以來，生鮮電商呈現(xiàn)出冰火兩重天的態(tài)勢。一面是因為資金鏈斷裂等原因，果食幫、甘旨七七、青年菜君的“滅亡”;另一面則是易果生鮮、食行生鮮、原本糊口等的上億元融資。

　　陳功偉曾默示，而今的B2C電商都是活雷鋒，教育了市場卻釀成先烈。對于接下來的一年，其認(rèn)為，生鮮B2C照舊會在一個滅亡鏈條中，“因為上游產(chǎn)地還沒有憬悟”。

　　不外，果樂樂在這個時候段卻選擇進(jìn)入生鮮B2C，在首都開設(shè)了實體店。該實體店作為果樂樂農(nóng)產(chǎn)物上行的一個實行模式，陳功偉稱之為“生果+農(nóng)特產(chǎn)物上行模式”，即選擇與外省農(nóng)產(chǎn)物富厚且商品化相對較好的處所當(dāng)局合作開店，把本地的特色農(nóng)產(chǎn)物引入首都，過程做小包裝、尺度化、倉店一體、線上引流等新零售手段落地發(fā)賣。該店肆的功能首要是品牌推廣、商品體驗、集散和發(fā)賣。

　　對此，陳功偉向億邦動力網(wǎng)解說到，果樂成功立的初心就是做生果零售。但零售并不輕易起步，需要有充沛的資金撐持，假如錢“燒”完，上游沒有整合好，便會在路上夭折。

　　果樂樂選擇從B2B切入生果行業(yè)，首要管理供給鏈的問題，而今營業(yè)相對成熟，截止2016年，已全國設(shè)有氣調(diào)催熟庫、保鮮庫9個，城市分揀中心5個，或許實現(xiàn)日采購量1200噸，日配送商戶5000余家。

　　“在具有較強(qiáng)的供給鏈能力之后，讓其放大獲利的，必然是零售端。”陳功偉默示，較強(qiáng)的供給鏈能力或許運營效率、降低采購、配送、貨損的成本，進(jìn)而在零售端晉升利潤，所果樂樂在零售市場會更有競爭力。

　　不外在接下來的時候里，陳功偉認(rèn)為，在考試B2C的過程中，照舊需要繼續(xù)打磨供給鏈，“在而今的價錢戰(zhàn)中，比拼的就是供給鏈，供給鏈做好，價錢低產(chǎn)物好，天然不愁客戶問題。”