36氪獨家獲悉，位于上海的兩家社交電商“拼好貨”與“拼多多”頒布正式歸并。歸并后，拼多多會從尋夢游戲完全自力出來并入拼好貨，不外兩個品牌將連結(jié)自力性，App端、微信商城繼續(xù)自力運營。原拼好貨CEO黃崢將擔當新公司的董事長兼CEO。

　　“拼好貨”成立于2015年4月，同年12月份頒布完成了萬萬美金級B輪融資，首要資方為高榕本錢與IDG，這兩家投資公司也曾主導了“拼好貨”800萬美元的A輪融資。

　　從模式上看，“拼好貨”是一家從生鮮品類切入的社交電商。用戶或許在拼好貨的平臺上，創(chuàng)議價錢加倍實惠的生果拼單，過程微信朋儕圈等社交媒體邀請密友參團，只有達到劃定人數(shù)時拼單才會生效，人數(shù)不足則將主動退款。

　　“拼多多”由尋夢游戲公司孵化，正式上線于2015年9月，2016年7月頒布完成1.1億美元的B輪融資，資方包孕高榕本錢、新天域本錢、騰訊等。和“拼好貨”近似，“拼多多”的道理也是在電商的根基上添加了社交和游戲?qū)傩詠砦�引盡可能多的人介入進來。

　　不外，假如把“拼好貨”形容成一個生果店肆的話，那“拼多多”更像是外面的一個大型Shopping Mall，為分歧的商家引流、供給一個賣貨的平臺，收取的是告白和入駐費。當前已入駐的品牌和平臺包孕：BLACKMORES(澳佳寶)、WMF(福騰寶)、花王、網(wǎng)易考拉海購、辣媽幫、豐趣海淘等。

　　抓住移動社交的盈利

　　固然外界褒貶紛歧，但不行否認，“拼好貨”和“拼多多”都可算是曩昔一年里跑出來的兩匹電商黑馬。前者在短短8個月的時候內(nèi)，訂單峰值就近100萬單。比擬之下，一些B2C生鮮電商做了多年，日均訂單1萬單到3萬單;后者上線4個半月付費用戶數(shù)沖破2000萬，截至發(fā)稿前，其在APP Store免費榜位列第三。

　　

 

　　移動電商市場成長到今天，各家的困擾總擾不開流量怎么盡可能廉價地獲取?以及如何精準地分發(fā)流量，高效地達到受眾?

　　“拼好貨”和“拼多多”之所以能快速起量，和它們選擇在流量最充足的社交應用(微信)上做文章互相關注。這個弄法的特點在于：倚靠了社交媒體傳布的力量和拼團者之前的信任鏈條，拼團的過程相當于為平臺做了免費的推廣，從而帶來低成本的裝機量。而對于用戶而言，則節(jié)流了TA的采辦成本(廉價)和時候成本(不消挑了)。

　　別的在拼團的機制上，兩家都沒有采納好處驅(qū)動的格局，用戶發(fā)給其他人后并不會有額外的優(yōu)惠，而是配合獲得一個更低的價錢。這種“利他”的格局有別于層層分銷的類微商系統(tǒng)，更適合朋儕之間形成良性互動。

　　但光有流量還不敷

　　固然社交拼團的模式必然水平上讓這兩家公司把握住了電商的命脈——流量，但光有流量是站不住腳的，格外對于走自營模式、切生鮮品類的拼好貨而言。曩昔一年間做微信拼團的公司不下幾十家，但又很快鳴金收兵，側(cè)面申明了拼團模式在前端弄法上并沒有多高的門檻，環(huán)節(jié)是多量訂單來了，供給鏈和倉儲能不及接得住?

　　黃崢坦言，拼好貨本身也吃過供給鏈的血淚教訓。

　　拼好貨那時做荔枝拼團，因為估計失誤，第一天涌進來20萬單。但公司那時辰只在嘉興設倉，遠超了倉庫承受能力�？墒菆F隊又但愿把量做上去，就沒有叫停買賣，只告訴用戶會晚一點發(fā)貨。成績，訂單的累積和發(fā)貨的延遲，導致許多用戶收到的荔枝已經(jīng)爛了，紛紛投訴退款。

　　這件工作發(fā)生今后，拼好貨團隊就起頭加快在全國20個城市設倉。各個原產(chǎn)地都設有本身的產(chǎn)地采購，再過程自有的倉配物流系統(tǒng)流轉(zhuǎn)。黃崢心中抱負的狀況是生果永遠在路上，不需入庫，快速流轉(zhuǎn)。據(jù)他透露，此次歸并后，拼好貨將拆分后端倉配營業(yè)，成為自力公司，并進行自力融資。

　　

 

　　歸并后的想象空間?

　　一個是走自營模式，一個是走平臺模式，“拼好貨”和“拼多多”歸并今后的想象空間在哪呢?

　　在黃崢看來，拼多多和拼好貨都已經(jīng)長到了一個相當大的體量。但一個缺商品(只做生鮮品類)，一個缺品質(zhì)(“拼多多”成長至今屢遭用戶吐槽，也是不爭的事實)。合在一路更有利于兩邊，也能進一步集中力量。對于拼好貨而言，歸并后商品類目能加倍富厚;而對于拼多多，拼好貨能帶來生鮮生果上的品質(zhì)優(yōu)勢以及高效的流暢供給鏈系統(tǒng)。

　　至于更久遠的方針，黃崢給出的說法是但愿成為一家全球性的社交電商公司。但具體若何進行海外復制，他并不肯意透露相關細節(jié)。估量要看拼團這個事兒能不及在Facebook上跑起來了?

　　在我看來，此次“拼多多”和“拼好貨”的歸并算是件瓜熟蒂落的工作，兩個團隊自己就有不少淵源。黃崢固然之前不是拼多多的創(chuàng)始人和經(jīng)管團隊，但早已是公司的股東。其次，兩家的股東也有重疊，好比高榕本錢。兩家合在一路后，的確或許填補一部門各自的短板。

　　可是，單就社交拼團這個模式自己，小我認為，今朝階段還存在如許幾點缺陷：

　　1、“拼”的弄法導致用戶感動型消費為主，品牌意識較弱，對具體哪個平臺創(chuàng)議的拼團并不關心，忠誠度低。2、消費體驗上，假如每次買都需要轉(zhuǎn)發(fā)拉人，無形中反而增加了采辦的門檻。3、拼團的門檻很低，導致仿照者浩繁，本質(zhì)參差不齊，市場有待規(guī)范。很多拼完后就沒有了下文，用戶體驗大打扣頭。4、用戶“拼”的熱情會一向高漲嗎?仍是個疑問。