袁野先生算是投資圈當(dāng)中的新銳了，這位87年出生，入行僅五年的投資人，憑借著自己獨(dú)特的判斷力，接連投中了秒拍、快手、musical.ly、雪球、比鄰等一大批明星企業(yè)。

　　1：不確定性

　　如果要問互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投圈的朋友們對(duì)這個(gè)行業(yè)感受最深的是什么?可能多數(shù)人的答案都離不開「改變」一詞。

　　的確，這個(gè)行業(yè)變化太快了，不僅用戶需求在變化，融資環(huán)境等都在變化，創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)也似乎變得少而難。究其原因，可能與創(chuàng)業(yè)及投資始終處于高度不確定性的環(huán)境有關(guān)。大家都致力于變化中找尋確定性機(jī)會(huì)，并伴以巨大的失敗為代價(jià)換取科技生態(tài)系統(tǒng)的進(jìn)步及少數(shù)公司的成就。

　　其實(shí)，有些因素一直是相對(duì)不變的，比如用戶的本質(zhì)需求、產(chǎn)品的本質(zhì)功能。

　　在不確定性的環(huán)境之中，創(chuàng)業(yè)像是一種不斷發(fā)現(xiàn)規(guī)則并打破規(guī)則再發(fā)現(xiàn)的迭代，投資像是與創(chuàng)業(yè)相伴相生的一種觀察+認(rèn)知+分配+回收的迭代。這種環(huán)境，與多數(shù)經(jīng)驗(yàn)常識(shí)有悖，自然科學(xué)告訴我們公式與定律，并通過一定頻度的訓(xùn)練來強(qiáng)化大腦的經(jīng)驗(yàn)歸納能力。

　　多數(shù)場(chǎng)景下，歸納與經(jīng)驗(yàn)讓人們受益匪淺，避免巨大的災(zāi)難與損失，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)規(guī)則與經(jīng)驗(yàn)的敬畏，這種思維模式給予一種安全感。然而在創(chuàng)業(yè)及與之相伴的投資場(chǎng)景下，更多重大機(jī)會(huì)來自變革式創(chuàng)新而不是經(jīng)驗(yàn)歸納式增量創(chuàng)新。

　　2：發(fā)掘本質(zhì)需求

　　雖然在變革式創(chuàng)新區(qū)域往往存在高度的不確定性，但依然可以在變化中找尋相對(duì)確定性的機(jī)會(huì)。當(dāng)我們討論未來5-10年機(jī)會(huì)在哪里?用戶需求會(huì)如何變化?不妨先關(guān)注一下問題的另一面：哪些需求相對(duì)確定?哪些需求變化的方向相對(duì)確定?

　　個(gè)體無法持續(xù)性領(lǐng)先市場(chǎng)的認(rèn)知，將生意模式建立在有穩(wěn)定性的需求方向上，集中資源持續(xù)地加固它，可能你成功的機(jī)率會(huì)大很多。

　　亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需要更低的價(jià)格、更快的送達(dá)、更豐富的選擇，而且這三個(gè)需求不會(huì)隨時(shí)間輕易變化，即使變化其變化的方向也相對(duì)確定，因此亞馬遜持續(xù)多年將全部資源投入這三個(gè)方向加固自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　回到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，近幾年成長(zhǎng)顯著的超級(jí)獨(dú)角獸Uber及Airbnb，都是在相對(duì)確定性的需求方向，通過創(chuàng)造新的供給，提供更好的性價(jià)比解決方案，以此贏得了巨大的市場(chǎng)空間。

　　人們總有交通出行的需求，并需要更快響應(yīng)、更低價(jià)格、更好服務(wù)。

　　Uber就在這三個(gè)方向持續(xù)投入不斷加大網(wǎng)絡(luò)(更快響應(yīng))UberPool(更低價(jià)格)UberBlack等(更好服務(wù))。

　　人們總有住宿的需求，并需要更低價(jià)格及更個(gè)性化體驗(yàn)。

　　Airbnb持續(xù)增加共享閑置房間的數(shù)量以提供價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力(顯著低于傳統(tǒng)酒店建造及運(yùn)營(yíng)成本)，持續(xù)豐富多元化房源及房主文化來滿足(完全有別于傳統(tǒng)酒店一致性)用戶個(gè)性化的體驗(yàn)。

　　正因?yàn)樽プ×擞脩舯举|(zhì)的需求，Uber和Airbnb成為了獨(dú)角獸公司。

　　對(duì)其他行業(yè)方向，如果從相對(duì)確定性的需求視角出發(fā)，也許可以在不確定性的環(huán)境下，幫助把有限的資源聚焦到一些需求。比如社交，人們總有溝通的需求，從文字到圖片/語音到視頻到VR，技術(shù)媒介形態(tài)的升級(jí)，需求本質(zhì)沒有變化，變化的方向性也相對(duì)確定——更真實(shí)更互動(dòng)更實(shí)時(shí)的體驗(yàn)。

　　3：逃離產(chǎn)品的死亡循環(huán)

　　在做產(chǎn)品的當(dāng)中，我們也需要找到用戶的根本性需求。

　　最近我在andrewchen的Blog看到一個(gè)名叫“Product Death Cycle”(產(chǎn)品死亡循環(huán))的理論。如下圖：

　　初步看這個(gè)循環(huán)，第一步是尋找用戶需求，第二步是設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿足其需求，與經(jīng)典商業(yè)邏輯相符，而第三步卻又回到了原點(diǎn)，看起來讓人覺得矛盾。

　　然而當(dāng)我們拆解這個(gè)循環(huán)的每一步，分析其場(chǎng)景，或許能幫我們解開這個(gè)困惑，從而避免陷入到這樣一個(gè)產(chǎn)品的死亡循環(huán)當(dāng)中?

　　第一步：沒人使用我的產(chǎn)品

　　可能是產(chǎn)品原因、市場(chǎng)原因、早期用戶選擇不合適、產(chǎn)品本身需要突破臨界點(diǎn)才有價(jià)值，等等原因。

　　當(dāng)面臨這樣的現(xiàn)實(shí)問題時(shí)，經(jīng)典商業(yè)模式的認(rèn)知往往引領(lǐng)我們?nèi)チ私庥脩�、滿足需求、進(jìn)而贏得市場(chǎng)。這樣的認(rèn)知讓我們本能傾向于將問題提給市場(chǎng)(用戶)，然而這樣可能會(huì)讓我們忽略了以下3點(diǎn)：

　　· 在尋找外部原因前，跳過了內(nèi)部詢問：產(chǎn)品的原始愿景或需求是否有問題?期待外部答案某種意義上就是降低了對(duì)內(nèi)部原因的拷問。

　　· 市場(chǎng)(用戶)有時(shí)不能解答。如果你的產(chǎn)品創(chuàng)新十足，那么高概率早期市場(chǎng)/用戶不能理解或者通常低估它未來的價(jià)值(汽車發(fā)明前用戶的調(diào)研反饋是需要更快的馬車)，同時(shí)早期用戶可能與未來主流用戶相差很大(迎合早期用戶，結(jié)論可能不具代表性)。

　　· 無感用戶不會(huì)反饋(導(dǎo)致樣本缺失，不可見的部分可能更重要)，有感用戶本能提出完善性的改進(jìn)建議。我曾經(jīng)和一位創(chuàng)業(yè)者聊他的早期產(chǎn)品，產(chǎn)品發(fā)布后獲得了1萬的下載，6000的注冊(cè)，1000的日活，他們抽樣100位注冊(cè)用戶調(diào)研，50位給予反饋，其中40位是日活用戶。

　　不難發(fā)現(xiàn)這一流程中，有4000的用戶是未注冊(cè)信息的，這意味著一開始你的產(chǎn)品就被他們否定掉了，你無法獲得這群人的反饋，而你所收到的反饋又多為已經(jīng)認(rèn)可你產(chǎn)品的用戶，而他們所提出的反饋更多就是增量產(chǎn)品的完善性需求。

　　第二步：?jiǎn)栍脩羧笔裁垂δ?/strong>