1、相識李彥宏

　　1982年，我就讀于北京大學(xué)生物系，1989年完成生物學(xué)碩士學(xué)位后，我便赴美留學(xué)，隨后任加州大學(xué)伯克利分校博士后。后來，我先后任職于兩家跨國高新技術(shù)公司，并在其中擔任高級銷售經(jīng)理。

　　1990年，在一場同行聚會上，我認識了馬東敏(李彥宏的妻子)，當時她剛畢業(yè)，在一家生物公司做銷售。由于我們兩人既是中國人，又是同行，所以很自然地成為了好朋友。

　　1997年，我通過馬東敏認識了他的丈夫李彥宏。Robin(李彥宏)和我都畢業(yè)于北京大學(xué)，后來他又在美國布法羅紐約州立大學(xué)完成了他的計算機科學(xué)碩士學(xué)位。畢業(yè)后，Robin還擔任了道·瓊斯公司高級顧問，道·瓊斯公司的實時金融系統(tǒng)就是他設(shè)計的，而且這套系統(tǒng)至今仍被廣泛地應(yīng)用于華爾街各大公司的網(wǎng)站，其中包括《華爾街日報》的網(wǎng)絡(luò)版，同時他還是國際互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——INFOSEEK的資源工程師，是新一代的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜摇?/p>

　　Robin對互聯(lián)網(wǎng)非常感興趣，并且十分認可硅谷的創(chuàng)業(yè)文化和創(chuàng)業(yè)機制。1998年，他出版了《硅谷商戰(zhàn)》。這本書記錄了1994年以來，硅谷幾家大企業(yè)之間的商業(yè)競爭，并進行了一系列深入的分析。比如，技術(shù)本身不是惟一的決定性因素，商戰(zhàn)策略才是決勝千里的關(guān)鍵;要允許失敗;讓好主意有條件孵化;要容忍有創(chuàng)造性的混亂;要有福同享等。

　　和Robin一樣，我同樣為硅谷散發(fā)出的創(chuàng)業(yè)氣息而著迷。恰巧在1998年這一年，我成為了大型專題紀錄片《走進硅谷》的制片人之一，而我們拍攝《走進硅谷》就是希望能夠客觀地反映硅谷的發(fā)展歷程，并探求硅谷成功的基因。

　　于是我便經(jīng)常找Robin一起探討硅谷和互聯(lián)網(wǎng)，兩人逐漸加深了了解并有了志同道合的感覺。在我拍攝《走進硅谷》時，非常有意思的一次經(jīng)歷是， Robin扮成了記者，旁聽攝制組對雅虎創(chuàng)始人楊致遠的采訪。

　　2、創(chuàng)建百度

　　1999年，美國全國上下都籠罩在互聯(lián)網(wǎng)的熱潮之中，所有人都在談?wù)摗妇W(wǎng)」，我們預(yù)感到中國的互聯(lián)網(wǎng)今后將會有一個非常好的發(fā)展。

　　11月的一天，Robin約我到他家談「大事」，第二天我應(yīng)約而來。當時，Robin拿出一份保密協(xié)議，并對我說我們回國做一家互聯(lián)網(wǎng)公司吧。我有些驚訝，但很快又很坦然，因為這在美國是一種常見的商業(yè)習(xí)慣。于是，我便在保密協(xié)議上簽了字。

　　創(chuàng)業(yè)的沖動，使我和Robin走到了一起。后來，我們兩人便一起寫好商業(yè)計劃書，當時我們確定的盈利模式是：做出最好的中文搜索引擎，然后賣給門戶網(wǎng)站。商業(yè)計劃書寫好后，我們便開始一同尋找風(fēng)險投資。

　　經(jīng)過一番努力，有三家投資機構(gòu)表示愿意給我們投資，最終經(jīng)過幾輪艱苦的談判，其中的兩家投資機構(gòu)決定給我們投資120萬美元。敲定了投資，我們便從美國硅谷回到了中關(guān)村，并創(chuàng)立了百度在線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)(北京)有限公司。

　　最初，公司的辦公地點設(shè)在北京大學(xué)的「資源賓館」里。之所以把公司選在這里，主要有兩個原因：

　　1)可以節(jié)省辦公費用，當時融到的120萬美元原本計劃半年用完，但我們兩人認為應(yīng)當精打細算，爭取能夠支撐一年;

　　2)北大資源賓館離北大和其他高校都很近，便于找學(xué)校的老師和學(xué)生做兼職。對于百度而言，當時我們的首要任務(wù)就是搭建一個技術(shù)研發(fā)團隊，于是我們便把目標鎖定在了北京大學(xué)計算機系副教授劉建國身上。劉建國曾主持開發(fā)過國內(nèi)第一個大規(guī)模中英文搜索引擎系統(tǒng)——天網(wǎng)，所以當時他是中文搜索的先行者和領(lǐng)軍人物。

　　那時讓他選擇加入我們兩個人的初創(chuàng)公司的確需要非常大的勇氣，畢竟在美國95%以上的小公司都會在3年內(nèi)自動消失，而且北大副教授的職位不是誰都能輕易放棄的，但后來我們問劉建國為什么加入時，劉建國說他意識到只有創(chuàng)業(yè)才能推動搜索引擎技術(shù)的開發(fā)，并讓技術(shù)實現(xiàn)價值，于是便加入了我們。

　　隨后，我們又招了一些北大、清華、中科院、交大的碩士畢業(yè)生，這些人個個都是寫程序的高手，于是我們便開始從事軟件體系的總體設(shè)計，并分工寫程序。

　　我和Robin是比較典型的海歸派創(chuàng)業(yè)者，和大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣，帶回來的是硅谷的創(chuàng)業(yè)文化。在公司創(chuàng)業(yè)初期，我們一直專注于技術(shù)，給自己的定位就是搜索服務(wù)后臺供應(yīng)商，我們還做了產(chǎn)品計劃。我們把主要精力一直放在核心技術(shù)(高端)的開發(fā)。在我們的團隊中，技術(shù)人員比例一直保持在50%左右，而在做技術(shù)提供商時還高于這個數(shù)字。

　　3、公司轉(zhuǎn)型

　　最初，我們將百度定位為是像美國Inktomi公司一樣做門戶網(wǎng)站的后臺搜索技術(shù)提供商，也就是網(wǎng)民在門戶網(wǎng)站上使用搜索時，搜索請求可以被轉(zhuǎn)到百度的服務(wù)器，每個搜索收取一定的費用，Inktomi正是靠這種模式成為了雅虎等門戶網(wǎng)站的幕后英雄并獲利頗豐。

　　經(jīng)過4個多月的開發(fā)，「百度1.0」終于問世。開發(fā)出產(chǎn)品后，李彥宏和我便四處出擊，做起了兼職銷售，但事情并沒有太多進展。2000年5月，在投資人的幫助下我們終于迎來了第一個客戶——硅谷動力，每年收取8萬美元的服務(wù)費。

　　在擁有第一個客戶后，百度的道路變得平坦了很多。2000年6月，我們正式推出全球最大、最快、最新的中文搜索引擎，并全面進入中國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域，憑借著先進的中文搜索引擎技術(shù)，我們陸續(xù)拿下了一系列的重量級客戶：2000年8月，開始服務(wù)搜狐;2000年10月，開始服務(wù)新浪;2001年1月，開始服務(wù)263;2001年2月，開始服務(wù)TOM……

　　因為研發(fā)和銷售進行得都很順利，在2000年9月百度成立9個月的時候，我們又進行了第二輪融資，獲得美國風(fēng)險投資機構(gòu)DFJ(德豐杰)和IDG(國際數(shù)據(jù)集團)的1000萬美元投資。

　　然而在2000年年底時，美國納斯達克股市突然崩盤，一直被某些人詬病為「泡沫」的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟也在一夜間破裂，這對當時的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊。

　　雖然我們我們剛剛獲得第二輪融資，在短期內(nèi)不必太擔心生存問題，但是我們并沒有占據(jù)最大的市場，特別是專業(yè)搜索引擎門戶的出現(xiàn)讓我們不得不重新思考百度的商業(yè)模式。

　　而且，此時我們面臨著一個非�？鄲赖膯栴}：盡管百度在細分市場已做到中國第一，但卻并尚未實現(xiàn)盈利。這其中的主要原因是，重視內(nèi)容的門戶網(wǎng)站并不看重搜索，所以百度能收取的費用并不多;又由于受網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟衰退的影響，很多客戶都提出了降低費用的要求，某知名網(wǎng)站甚至還一再拖欠費用。

　　這時，我們面臨著轉(zhuǎn)型這一艱巨任務(wù)。盡管我們前后借鑒并嘗試了兩家美國公司的業(yè)務(wù)模式，但都失敗了。后來經(jīng)過一系列的考慮，Robin決定借鑒Overture的商業(yè)模式，讓自己的搜索引擎直接面對網(wǎng)民，靠競價排名廣告贏利。

　　2001年8月，我們正式推出了面向終端的專業(yè)搜索引擎門戶Baidu.com;2001年9月20日，Baidu.com開始競價排名業(yè)務(wù)：第一天的收入是1.9元，第二天是3元多，第三天超過了10元，第五天超過了200元，隨著時間的推移，百度的收入始終保持著令人吃驚的增長曲線，在2003年的第二季度，百度現(xiàn)金流方面的各項指數(shù)全部為正，并開始全面盈利。

　　4、融資與花錢

　　現(xiàn)在想來，與百度同時期一起創(chuàng)立的公司一開始都發(fā)展得很好，但是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫破裂后，許多公司都倒閉了，最后只有少數(shù)幾家存活下來并且發(fā)展壯大進而盈利了。我想，這應(yīng)該是主要得益于在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫破裂出現(xiàn)后，百度對商業(yè)模式的調(diào)整及對資金的良好控制。

　　其實，對于任何一個創(chuàng)業(yè)公司來說，控制好融資及花錢都至關(guān)重要，我很多創(chuàng)業(yè)的朋友也都在資金控制方面踩過許多坑。在這里，我也想分享一下自己對于如何正確融資和花錢的看法。

　　1) 如何融資?

　　有些創(chuàng)業(yè)者常常認為，一個好的想法和市場前景的方案一定會有好的風(fēng)險投資來投資，但是現(xiàn)實中他們經(jīng)常碰壁。這是因為投資人總是希望最大限度地降低風(fēng)險，然后才是看盈利。投資人在選擇項目時往往采用風(fēng)險排除法，他們每天面對大量的商業(yè)計劃書，所以要迅速從商業(yè)計劃書中掃描出缺點并且迅速判斷篩選。

　　許多創(chuàng)業(yè)者在和投資人談過以后，常常感覺很奇怪，為什么投資人只字不提項目優(yōu)勢呢?這是因為創(chuàng)業(yè)者和投資人的角度是相反的，創(chuàng)業(yè)者往往看到的是項目的優(yōu)點，而投資人往往是先看項目的缺點或者是評估風(fēng)險有多大，任何創(chuàng)業(yè)者在融資時都必須要認識到這個問題。

　　2) 如何花錢?

　　我身邊很多的創(chuàng)業(yè)朋友融資很成功，但后來因為燒錢太厲害，公司都垮掉了。關(guān)于燒錢，我一直堅持的理念就是：這不僅僅是管理上的問題，更涉及到領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任感的問題。因為投資人對公司投入資金，這是基于他們信任公司的領(lǐng)導(dǎo)者，也是信任公司整個團隊，所以在資金控制上公司的領(lǐng)導(dǎo)者一定要負起自己的責(zé)任。