摘要： 這是一頭緘默了11年的隱形“獨角獸”和隱形冠軍，一浮出水面就拿到了5億美金，曾經(jīng)像是整個生鮮行業(yè)奇葩般的存在，將來想做生鮮行業(yè)整合者，“唯我獨尊”。

　　

 

　　易果生鮮創(chuàng)始人張曄頒布獲得 C+輪融資。

　　舞臺上的這小我，是個味覺不那么活絡(luò)的人，在一路吃飯的時辰，他的合伙人金光磊老是會靈敏發(fā)現(xiàn)菜里的某種調(diào)料放多了，張曄則老是后知后覺的擁護(hù)道：“是嗎，我都沒有發(fā)現(xiàn)。”

　　在本年之前，張曄從沒有想過要面臨媒體，在鈦媒體提出想采訪他之前已察覺了，因為我們幾乎在公開渠道找不到任何有關(guān)這位CEO的有效資料。

　　在此之前，易果一向把結(jié)合創(chuàng)始人金光磊推在前面接管采訪。他們倆在各方面的互補(bǔ)，也其實或許稱之為最佳同伴。

　　他倆就是易果生鮮的兩位創(chuàng)始人，這是一家天天和“吃”打交道，琢磨怎么吃的公司，比擬金光磊對生鮮的咀嚼和對行業(yè)的情懷，張曄更擅長的則是他對貿(mào)易和工業(yè)鏈運(yùn)營的高度敏感和超強(qiáng)計謀執(zhí)行力。

　　上周，易果方才頒布從易果生鮮進(jìn)級為易果集團(tuán)，而且完成了一筆“生鮮史上最大融資”：由蘇寧領(lǐng)投的C+ 和阿里領(lǐng)投的C輪融資，總計融資金額高出5億美金。這在本錢和生鮮行業(yè)雙重隆冬的當(dāng)下，幾乎是一個古跡。

　　易果董事長兼 CEO 張曄少見的親自站臺和演講，第一次清楚的還原了一個易果憑什么能在隆冬融這么多錢的故事。

　　結(jié)業(yè)于上海交大的張曄，先后拿到工業(yè)外貿(mào)和爭論機(jī)兩個專業(yè)的本科學(xué)位，是一個典型的理工男，有著很強(qiáng)的邏輯思維，長于從宏觀去判斷一件工作， “要從整體去看”、“三個齒輪要一路轉(zhuǎn)起來”是他在接管鈦媒體獨家專訪中不息強(qiáng)調(diào)的，你很少能從他的講話里聽到感性的闡述。

　　曩昔的11年，他更多的是在幕后，掌舵著易果的風(fēng)雅向，此次現(xiàn)身，張曄終于把本身運(yùn)籌多年這盤大棋攤了出來——易果不再是一家生鮮電商，而是要構(gòu)建一個生鮮生態(tài)：成立易果供給鏈公司;成立安鮮達(dá)物流公司;完美線上線下全渠道零售系統(tǒng)。

　　“富二代”

　　張曄改變了我對生鮮從業(yè)者的印象。第一次見到張曄是在他的辦公室，與我印象中的生鮮從業(yè)者有很大的差別。

　　從2015年下半年起頭，不息有公司在倒閉、轉(zhuǎn)型，也不息有人在從生鮮這個坑里跳出來。先后收支佳沃阛阓、順豐優(yōu)選兩家公司的崔曉琦就直言，生鮮電商各處都是坑，臨時不會再去碰了。上海搶鮮購創(chuàng)始人魯振旺發(fā)了篇長文“摒棄生鮮電商，很艱難，可是我還能怎么做”。這些片段幾乎拼湊起了鈦媒體記者對生鮮從業(yè)者的所有印象——除了辛酸淚就是辛酸淚。

　　見到張曄的時辰，他方才竣事一場會議，后背還有一場會議在等著他，日程放置得嚴(yán)絲合縫，辦公室的桌上擺著幾瓶像伏特加的玻璃瓶礦泉水，看來他并不像本身說的那么“不注更生活品質(zhì)”。一天的會議下來，他依然神采奕奕，自在又邏輯清楚的回覆著我的每一個問題。

　　很大水平上說，這份自在與淡定與張曄曩昔 18 年的創(chuàng)業(yè)堆集不無關(guān)系。說的直白點兒就是，創(chuàng)立易果前的張曄并不缺錢，早已實現(xiàn)財務(wù)自由，易果也算是個“富二代”。

　　這位過度低調(diào)的 CEO，還有一個少有人知的身份——易貿(mào)控股集團(tuán)董事長。

　　易貿(mào)公司成立于1999年的上海，最早是做大宗商品買賣平臺起身的，為化工、能源、漿紙等行業(yè)供給信息資訊、商務(wù)辦事和買賣辦事。統(tǒng)一年， 還泛起了一家后來叱咤中國互聯(lián)網(wǎng)圈的公司——阿里巴巴，只是阿里巴巴后來從 B2B 營業(yè)轉(zhuǎn)向了淘寶，而易貿(mào)一向在 B2B 信息范疇深耕。

　　后來阿里成了易果的股東和合作伙伴，這是后話。

　　張曄告訴鈦媒體，他和金光磊都是互聯(lián)網(wǎng)的信徒，堅信互聯(lián)網(wǎng)會改變整個工業(yè)，同時他們也果斷的認(rèn)為，線上只是一部門，線上線下的連系才是將來。所以成立易貿(mào)的初心很簡潔，就是過程互聯(lián)網(wǎng)讓買賣變的更輕易，“‘易貿(mào)’是一個動詞，是使買賣變輕易，倒過來又是‘商業(yè)’，”說起易貿(mào)這個名字來，張曄到而今都感覺很驕傲。

　　張曄和金光磊的一個配合的朋儕——茅廬，在 2005 年是做進(jìn)口生果報關(guān)辦事的。那一年進(jìn)口生果還不像而今這么常見，只有一些進(jìn)口超市里才能看到。那時這三小我就起頭思慮，有沒有可能讓消費者或許以優(yōu)質(zhì)、便當(dāng)、同時以合理的價錢吃到進(jìn)口生果?三人一致感覺線上可能是條路，于是就有了易果——國內(nèi)最早的生鮮電商平臺。

　　張曄很少討情懷，很少說感性的話，可是說出來的嚴(yán)密工業(yè)邏輯背后，滿是野心。

　　“燒錢這件事，模式差錯，就是輸血不息;模式對了，就是計謀投入”

　　倒閉、裁員、關(guān)線下店，生鮮電商上半年履歷了一場大規(guī)模的變故，固然不息的有公司倒閉，但也不息的有公司獲得融資。放眼望去，剩下的幾家生鮮電商背后都能看到巨頭的身影，天天果園有京東、中糧我買網(wǎng)有百度、每日優(yōu)鮮有騰訊，阿里先投了盒馬鮮生，又接連A、B兩輪投了易果生鮮。

　　日前，易果生鮮又幾乎同時完成了C+和C輪融資，背后是蘇寧和阿里的撐持。在本錢紛紛捂緊口袋，生鮮電商連遭變故的狀況下，這些平臺就顯得特別“幸運(yùn)”了。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計，全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有1%實現(xiàn)了盈利，4%持平，88%吃虧，剩下的7%是巨額吃虧。外界一向有一種解讀認(rèn)為，今朝生鮮電商就是在依靠巨頭輸血，自建倉儲和冷鏈物流的龐大投入，一度被認(rèn)為是一條不歸路，也有許多人把一些生鮮電商失敗的癥結(jié)歸結(jié)于此。

　　對于“輸血”的說法，張曄并不十分在意，他認(rèn)為，假如模式差錯，就是輸血不息，假如模式對了，就叫計謀投入，所以應(yīng)該放到一個大的計謀圖景里面去看這件事。

　　在他看來，生鮮電商今朝要做的是，打造一個前端辦事、供給鏈、冷鏈物流三環(huán)聯(lián)動的生態(tài)，而這個生態(tài)情況的創(chuàng)設(shè)是有時候窗口和規(guī)模要求的，所以在比力短的時候里達(dá)到必然的規(guī)模的話，就需要一個比力大的投入。當(dāng)如許一個生態(tài)情況創(chuàng)設(shè)起來今后，盈利能力就會閃現(xiàn)出來。

　　張曄做過一筆測算，對于生鮮市場來說，百億規(guī)模才有可能在經(jīng)濟(jì)上達(dá)到出入均衡，乃致盈利，假如只有幾個億的規(guī)模，就只能做一個小而美的平臺。

　　今朝生鮮電商最首要的兩個投入：一個是物流系統(tǒng)，另一個是與物流相共同的毗連供給商到消費者的一整套IT系統(tǒng)。

　　要包管生鮮或許無缺的送到消費者手上，就必需有一套靠譜的2C冷鏈物流系統(tǒng)。

　　張曄說，一起頭易果也不想做得這么重，可是在與物流伙伴合作的時辰發(fā)現(xiàn)許多難題，好比：許多物流公司都不肯意配送生果，因為損耗大又很麻煩，別的，對于損耗的貨色，兩邊也很難劃分權(quán)責(zé)。

　　所以，易果決議自建物流，成立了全資物流公司安鮮達(dá)，今朝在全國10地有11個倉，籠蓋200個城市，日均產(chǎn)能20萬單。

　　張曄還向鈦媒體透露，或許共同物流系統(tǒng)的整套IT系統(tǒng)，沒有三年時候和每年上億元的IT費用是很難做成的，別的，這套系統(tǒng)是一個很長的鏈條，所以門檻兒也很高，需要不息的迭代系統(tǒng)去匹配不息改變的辦事需求。

　　這兩個被張曄稱之為“軍備競賽”的器械，需要大量的持續(xù)投入才能完成。

　　整個物流和IT系統(tǒng)的搭建，張曄將它們稱為“軍備競賽階段”。在他看來，本年以來，生鮮的窗口已經(jīng)封閉。因為以而今的本錢情況，新的玩家再建物流的可能性幾乎為零，而假如沒有冷鏈物流的話，生鮮電商就只是一層皮。

　　別的，“軍備競賽”需要大量的持續(xù)投入才能完成。而在如許高投入下，假如沒有足夠大的規(guī)模做支撐，是很難平攤成本的。所以，恒久彷徨在低成本規(guī)模內(nèi)的平臺，就最終只能墮落為大平臺生態(tài)系統(tǒng)里面的一個小構(gòu)成部門。

　　“說不站隊的人，是因為在賽道上還沒有跑出價值”

　　對于“站隊”這個話題，也是許多人不肯談及的，似乎站隊就意味著妥協(xié)、能力不足，但張曄卻風(fēng)雅的接下了“站隊”二字。

　　“在選擇計謀投資人時，從最焦點來說，我們需要中國最大的線上零售企業(yè)，就是阿里巴巴作為我們的計謀股東;同時，我們還需要找到一家中國最大的線下零售企業(yè)來給我們計謀資源。如許的話，使我們這個生態(tài)情況的應(yīng)用系統(tǒng)，不僅有線上，還有線下，并且或許做線上線下的一個融合。

　　在他看來，知足消費者需求才是生鮮的素質(zhì)，所以無所謂線上線下之分。在如許的邏輯下，易果就需要多種的應(yīng)用場景。

　　張曄說，易果在拿阿里的A輪融資的時辰，其實并不缺錢，易貿(mào)也能給的了這筆錢，但那時他判斷，生鮮電商必定會成為巨頭們的必爭之地，而今朝已有的業(yè)態(tài)，很難逃得出巨頭們的已經(jīng)規(guī)定的邊境，而那些不站隊的，無非是想最后能把公司以一個好代價賣給巨頭。張曄如許說：

　　“那些說不站隊的人，是因為他們在賽道上還沒有跑出價值。”

　　對易果來說，第一要務(wù)就是把生鮮這個生態(tài)情況搭建起來。“阿里成為計謀股東今后，究竟能給我們帶來什么?其實焦點的一點是他給了我們一個翹動這個大球的支點。”張曄的每一句話都直指實際考量。

　　固然易果靠著多年的經(jīng)營在供給鏈和物流方面有了一些堆集，每年也有過億的發(fā)賣額，可是光憑這些是很難快速的創(chuàng)設(shè)起一個生態(tài)情況，需要慢慢把雪球滾大，這時辰就需要一個推力、一個支點，這就是易果一起頭選擇阿里的原因。

　　別的，易果那時獲悉了阿里在天貓超市上的成長設(shè)計，他們認(rèn)為這是很好的機(jī)會，于是，作為投資前提，易果獲得了天貓超市生鮮的獨家運(yùn)營權(quán)。

　　“我們和阿里就像兩個分歧的齒輪，我們轉(zhuǎn)的比力慢，他們轉(zhuǎn)的比力快，一碰上去的時辰，對我們來說沖擊是很大的，所以我們幾乎用了一年的時候去磨合”。

　　阿里作為一個平臺，做的是一個相對輕的層面，所以走的很“快”;易果作為一個有供給鏈、有物流的全鏈條公司，復(fù)雜水平更高，所以走的很“慢”。

　　張曄說，阿里的接入一下改變了易果的前端，而只有整套物流、供給鏈的反映速度和前端匹配起來，整條工業(yè)鏈才能走順，這此中有許多復(fù)雜身分。

　　拿選品來說，易果在本來運(yùn)營本身官網(wǎng)、APP的根基上，又加上入天貓超市這塊營業(yè)，但這兩個平臺上的人群，從對品質(zhì)的要求到對價錢敏感度，都存在不小的不同，這就需要匹配分歧的貨色。

　　別的，阿里不但轉(zhuǎn)速快，體量也大，這就給易果提出了更高的要求。渠道端的輪子加速加大今后，物流和供給鏈端也得不息加大、加速，才能形成一個聯(lián)動的過程。

　　談到比來方才插足的新股東蘇寧，張曄說，那時就是在幾家大的有意向領(lǐng)投的企業(yè)里挑，考慮到蘇寧的線下優(yōu)勢和計謀協(xié)同，所以很天然的選擇了蘇寧。與蘇寧的合作首要是三個方面，蘇鮮生的深度合作、蘇寧線下店的接入以及蘇寧物流上的共享。

　　“對我們來說，能不及躍上如許一個一個臺階，看我們的運(yùn)營能力的同時，資源也是必需的，資源靠計謀投資來完成，就是阿里和蘇寧，我們需要足夠的彈藥，一路疾走，時候窗口和節(jié)奏是很主要的。”張曄說道。

　　處處果敢，處處小心

　　比擬張曄大馬金刀的結(jié)構(gòu)生鮮生態(tài)和各類果敢的計謀想象，張曄在戰(zhàn)術(shù)上卻揭示出極端隆重的一面。

　　從客歲起頭，許多生鮮電商起頭考試結(jié)構(gòu)線下實體店，天天果園打出“門店+前置倉庫”概念，原本糊口推出O2O產(chǎn)物原本便當(dāng)，但O2O的這波高潮最終以整合、轉(zhuǎn)型了結(jié)，天天果園也封閉了線下店。

　　其其實一年半前張曄也面臨過要不要做O2O的抉擇。但張曄說，對于本身沒有看懂得的工作，不會下重注去投入，因為許多時辰可能會被誤導(dǎo)而作犯錯誤的判斷;可是也不及因為短時候內(nèi)沒有看懂得，就摒棄一個潛在的但愿，所以，這種時辰他普通會小規(guī)模投入來做試驗，他把這稱作“防御性的考試”。

　　別的，在他看來，上半年這場變故輪廓上與O2O脫不了關(guān)系，實則問題的焦點照舊在“生鮮”身上。許多公司都是純真的用電商的思路去經(jīng)營，在生鮮方面卻沒有根底，盲目靠O2O燒錢去拉用戶量，可是到客歲年末風(fēng)向忽然變了，本錢從本來的看GMV起頭，向看毛利改變，一下讓許多平臺無法適從。

　　張曄屢屢強(qiáng)調(diào)，生鮮電商起首應(yīng)該是一個生鮮的工業(yè)，只過程電商格局去提高營業(yè)的運(yùn)作錯的，生鮮電商也只是一種過渡形式，將來將只有生鮮公司，也就是具備生鮮供給鏈經(jīng)管、冷鏈物流系統(tǒng)和客戶辦事運(yùn)作經(jīng)驗的公司。

　　“所以那些死掉的平臺，起首我們要看，它是不是一家生鮮公司，我感覺這是這個營業(yè)的素質(zhì)，假如你用這條線去權(quán)衡的話，你會非常清楚的看到，死掉的大部門是電商，不是‘生鮮’。”

　　天天果園CEO王偉也曾向鈦媒體坦言，15年起頭，多量生鮮電商在本錢的驅(qū)動下做了許多非理性動作，國外的各類生鮮模式幾乎被在國內(nèi)訓(xùn)練了個遍，而從爆炸到回來理性是新興行業(yè)必然會履歷的過程。燒錢模式的竣事，讓大量沒有供給鏈沉淀的公司被裁汰。

　　此前王偉曾判斷O2O將是生鮮電商的下一個增加點，而門店的陸續(xù)封閉，也被外界解讀為是 O2O模式的擱淺。不外，王偉默示，天天果園對于O2O判斷并沒有改變，只是策略上更趨理性，所以從客歲底，天天果園起頭把線下門店改變?yōu)槲�倉模式。

　　張曄也對線下店的價值默示認(rèn)同，不外在他看來，每個公司都有本身的基因，線上和線下從思路到執(zhí)行都是分歧的模式，所以易果的思路是，在生鮮這個生態(tài)圈里先飾演好生鮮運(yùn)營平臺的腳色，線下店照舊首要以合作為主，蘇寧小店就是此中的一個考試。

　　“天然有線下店做的好的人，可是他們需要我們生鮮這個供給鏈，還有一些數(shù)據(jù)和客戶，我們或許彼此連系，可是不消我們本身去做。生鮮的如許一個生態(tài)情況，并不等于說是什么都是本身做就是OK，我感覺各人或許合在一路做一件工作，這才是我們的方針。”

　　整整11年，流水的敵手，鐵打的易果

　　11月28日的融資發(fā)布會，也是易果11周年的生日會。這11年來，張曄天天都在惴惴不安，親目睹證了一波又一波的生鮮電商公司，起來、落下;起來、落下??

　　一向被描畫的很大的線上生鮮市場，預(yù)期規(guī)模高達(dá)千億元，然而，在商超、電商的多年勉力下，滲出率卻仍僅為3%，生鮮電商也一度被認(rèn)為是一個偽命題。

　　張曄坦言，這是易果一向在思慮的問題。一方面，生鮮采辦的整個業(yè)態(tài)夙昔端到后端還不敷成熟，投入高門檻兒又相對高，所以生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)設(shè)和業(yè)態(tài)規(guī)模的擴(kuò)張都需要時候。

　　另一方面，家庭中生鮮采購權(quán)的更替有一個過程。今朝許多互聯(lián)網(wǎng)人群地點的家庭傍邊，照舊由不上彀的怙恃把握著生鮮的采購權(quán)，而跟著互聯(lián)網(wǎng)人群春秋的增加，生鮮的采購權(quán)會逐漸更替。在金光磊看來，跟著春秋分布比例的改變，接下來生鮮市場將迎來加快成長。

　　別的，還有一個很主要的挑戰(zhàn)——消費者對于生鮮網(wǎng)購的容錯率是很低的。

　　多點(dmall)的創(chuàng)始人劉江峰曾默示，消費者會因為代價貴一點而創(chuàng)議投訴，在生鮮平臺上為消費者做的100件事中，99件令人合意，1件令人不合意，僅這一件事城市激發(fā)不滿，甚至是分開平臺，用戶維護(hù)成本較高。所以，外形、口感、品質(zhì)不不變的生鮮產(chǎn)物，是很難留住消費者的。

　　于是，許多生鮮電商都主張在采購環(huán)節(jié)采用產(chǎn)地直采的模式，一方面壓縮中心商業(yè)環(huán)節(jié)的成本，一方面從泉源進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)物的尺度化。

　　對于產(chǎn)地直采，張曄道出這背后的門道：沒有壯大的渠道流暢能力，產(chǎn)地直采就只是個噱頭。

　　拿蘋果來說，一批蘋果長出來今后會分成有分歧品級，而平臺需要的只是此中一個品級的蘋果，那么剩下蘋果給誰呢?所以農(nóng)民或者合作商就會這個品級的蘋果加價賣給平臺，用取得的加價去填補(bǔ)剩劣等級蘋果售賣時可能發(fā)生的吃虧。

　　加價下來固然仍能節(jié)流幾個點的成本，但把采購?fù)度氲娜肆�、物力加進(jìn)去，節(jié)流下來的這幾個點也就幾乎被抹平了。

　　所以只有將同批產(chǎn)物所有拿下來，并按照平臺所需的尺度去進(jìn)行分級，將分歧品級的產(chǎn)物賣給分歧的消費者，才能真正的把原產(chǎn)地采購的優(yōu)勢闡揚(yáng)出來，不然只是向產(chǎn)地做了一個簡潔的上溯，利潤現(xiàn)實是有限的。

　　“傳統(tǒng)的這些生果估客或者是菜估客，他們的效率其實是不低的。你真正或許節(jié)流效率的前提是或許做到他們做不到的工作，假如你做的工作和他做的工作日常的話，其實是省不了錢的。所以，不是說把好品質(zhì)的菜賣出好價錢才能賺錢，你怎么處理那些剩下的爛菜，才是你盈利的環(huán)節(jié)點。”

　　張曄說，往上游去的焦點點是全渠道，只有讓每個等第的商品都有發(fā)賣出去的渠道，才是往上游走真正的貿(mào)易價值。

　　易果一向在過程多種格局拓展本身的渠道，除了此日貓和易果官網(wǎng)兩個首要渠道，還有出口、團(tuán)購、餐飲發(fā)賣、農(nóng)批市場等多個渠道，盡可能讓分歧等第的貨色都能有相對應(yīng)的出口，將一批貨色的哄騙率最大化。

　　別的，張曄認(rèn)為，生鮮的整個工業(yè)鏈里，最焦點的照舊尺度、品質(zhì)，而不在于從哪個環(huán)節(jié)采辦，只有當(dāng)平臺發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)缺乏尺度，或者平臺想要本身創(chuàng)設(shè)尺度的時辰，才需要不息的往上游走。

　　而尺度的創(chuàng)設(shè)和流暢能力的拓展都需要足夠的規(guī)模來做支撐，需要全品類、全渠道的精耕細(xì)作，只是純真套上電商的殼，是無法讓所有問題水到渠成的。非論是線上照舊線下，物流照舊供給鏈扶植，最終都是為了辦事好生鮮這高足意，這中心是沒有捷徑可走的。就像張曄說的，“將來，沒有電商，只有‘生鮮’。

　　張曄感慨，生鮮是一個長跑，易果已經(jīng)跑過了11個年初，在跑的過程中，不息有新的競爭敵手插足，也不息有人出局，從2006年只有兩家競爭敵手，到2013年生鮮電商大爆發(fā)，再到這輪刷洗牌后所剩無幾的幾家。“我們趟過的坑，每小我都得趟，只是先與后的問題。”

　　“很光榮能一向跑在這個步隊的領(lǐng)先位置，固然敵手一向在變，可是易果會一向跑下去，也同樣感激那些陪我們跑過一段的敵手們。”張曄說這話，稍有些驕傲。

　　隱形冠軍浮出水面復(fù)蘇之后，往往就是行業(yè)整合腥風(fēng)血雨的加劇。