近幾年來，每年雙11都成為電商爭風(fēng)頭的舞臺。從早幾年天貓為主的1+N混戰(zhàn)，到現(xiàn)在的天貓主角、京東副角外加一群無名群眾演員的偶像劇，幾多幾何幾許若干曾經(jīng)的腳色英雄遲暮，含恨退出競爭。這此中就有一個聽起來很清脆的名字：當(dāng)當(dāng)。

　　當(dāng)當(dāng)之所以引起外界的存眷不是因為雙11，而是它剛好在雙11前夜完成了私有化，從美國紐約證券買賣所退市。在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)頒布私有化歷程正式完結(jié)后，CEO李國慶帶著幾分化釋的意味對媒體說，“從而今來看，當(dāng)初上市是一個失誤。”當(dāng)當(dāng)現(xiàn)在的邊緣化，莫非真的就是歸結(jié)為上市這么簡潔嗎?其實未必，細(xì)究下來，當(dāng)當(dāng)?shù)臐u行漸遠(yuǎn)實屬必然。

　　經(jīng)營策略短視，贏了面前輸了將來

　　和敵手比擬，2010年末成功上市的當(dāng)當(dāng)是帶著領(lǐng)頭羊的主角光環(huán)進場的。然而早期的電商盤子非常小，而期待開荒的市場大到驚人。當(dāng)當(dāng)領(lǐng)先的一小步并不代表或許在市場上據(jù)有輔導(dǎo)地位，更別說在將來連結(jié)不敗。

　　這個世界改變之快，真的是令人眼花狼籍，當(dāng)當(dāng)對標(biāo)的偶像亞馬遜從早年的網(wǎng)上書店到網(wǎng)上超等市場，再到現(xiàn)在的高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)定位多次調(diào)整。之前的小弟京東，也從3C數(shù)碼自營電商成長成為跨越電商、物流、互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O為一體的綜合性互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。與其他敵手跟著市場競爭態(tài)勢改變而不息調(diào)整本身定位分歧，當(dāng)當(dāng)十多年過來仍然不自發(fā)地把本身定位為網(wǎng)上書店，給外界和用戶留下的也只是個在網(wǎng)上賣書的印象。

　　這個固有印象相當(dāng)于劃地為牢，當(dāng)當(dāng)被本身圈在了一個狹小的市場之內(nèi)。且不說紙質(zhì)書受到電子化的影響一向在走下坡路，就算依樣葫蘆當(dāng)當(dāng)能拓展的市場也非常有限。以2011年為例，昔時圖書市場碼洋約為1063億元，此中貿(mào)易流暢市場是726億元，以現(xiàn)洋7折計圖書流暢市場約500億元。即使線上滲出率達(dá)到80%，當(dāng)當(dāng)吃下此中一半也不外200億元的量罷了。而現(xiàn)實受騙當(dāng)最高季度營收才25億元，離年200億元還非常遙遠(yuǎn)。

　　當(dāng)京東從3C數(shù)碼殺向圖書類目時，李國慶認(rèn)為“燒錢”不行取，無法獲利的發(fā)賣額毫無意義。不外他只看到了財務(wù)上的數(shù)字，卻沒看到“燒錢”背后的龐大價值。京東過程價錢戰(zhàn)爭奪到更多的用戶和訂單，攤薄了物流成本的同時還鞏固了自有物流的焦點競爭優(yōu)勢，而此中的賠本很大一部門則以折舊的格局實現(xiàn)了資金回籠。而這些，都是隱藏在財報之后的無形價值。

　　下圍棋有一個攻強不攻弱的說法，與其進犯弱棋讓敵手做厚做大，不如進犯敵手的強棋遏制其優(yōu)勢的舒展。當(dāng)當(dāng)?shù)倪x擇恰恰相反，它沒有自動開拓新的市場，卻去進犯死后的敵手，成績本身沒壯大，反而讓淘寶、京東做大做強。這一點不如劉強東有遠(yuǎn)見，京東一向盯著市場領(lǐng)先者不放，先打當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書，然后打線下蘇寧國美的3C數(shù)碼，再接著開放第三方平臺拼淘寶的服飾家居，而今又把方針盯在各人電、線下超市和生鮮上。每一步都非常明確，對準(zhǔn)更廣漠的市場前景，最終非電商品和第三方平臺的敏捷成長，接濟京東成為行業(yè)巨頭。

　　準(zhǔn)確的策略能讓企業(yè)走在通向?qū)�來的路上，而錯誤的策略則把企業(yè)帶向死胡同，盡管起頭看起來很光亮。當(dāng)當(dāng)?shù)慕?jīng)營狀況相對健康，但損失了市場份額和前景，正所謂贏了面前卻輸?shù)袅藢�來�?/p>

　　這些年，當(dāng)當(dāng)錯失的各種策略

　　要說當(dāng)當(dāng)沒有看到圖書市場的局限性，其實也有些冤枉了它。事實上，當(dāng)當(dāng)很早就起頭進行品類擴充，圖轉(zhuǎn)服、圖轉(zhuǎn)百推出的時機一點都不晚。

　　盡管服飾和百貨類為當(dāng)當(dāng)帶來了一部門的營收，但當(dāng)當(dāng)卻沒有實現(xiàn)轉(zhuǎn)型或沖破，成為垂直類目的輔導(dǎo)者。最主要的一個原因，是在“圖轉(zhuǎn)服”“圖轉(zhuǎn)百”以及后來的海外購營業(yè)中，當(dāng)當(dāng)對峙所謂“用戶一致”，即環(huán)繞買書的人群睜開周邊的衍生業(yè)態(tài)和辦事，而非別的開拓加倍重大的市場。百貨、服裝、電子產(chǎn)物等市場規(guī)模動輒高出1000億的營業(yè)只能以圖書烘托的格局存在，也就是說，當(dāng)當(dāng)并沒有真正把計謀重點放在新營業(yè)上，指望新營業(yè)出彩不太實際，究竟競爭敵手這么多，況且人家比你更正視沒來由做得比你差。

　　與“圖轉(zhuǎn)服”“圖轉(zhuǎn)百”比擬，當(dāng)當(dāng)在數(shù)碼3C類目上的立場更是奇異。那時京東點名要打當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書，作為反制當(dāng)當(dāng)也默示要進入3C范疇。2011年 8月李國慶在2011互聯(lián)網(wǎng)大會上公開默示，“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)做3C產(chǎn)物只是權(quán)宜之計，若敵手摒棄當(dāng)當(dāng)也會摒棄。”這種立場注定了當(dāng)當(dāng)?shù)?C營業(yè)難以做大，更奇異的是居然把底牌告訴敵手，令人無法了解。

　　近似的有始無終狀況，還或許追溯到更早的時辰。早在2005年，當(dāng)當(dāng)就曾高調(diào)頒布要開通C2C平臺，以那時江湖地位和實力，當(dāng)當(dāng)確有能力與淘寶一較高下，甚至確立電商大佬的地位。但不知道什么原因，其C2C平臺“當(dāng)當(dāng)寶”上線沒幾天就消聲匿跡被徹底扔掉，當(dāng)當(dāng)也是以錯過了最好的一個市場機會。

　　2011年入駐天貓，有人認(rèn)為是李國慶務(wù)實的闡發(fā)，但對于久遠(yuǎn)成長其實是一招昏棋。除了獲得了面前的少數(shù)流量以外，當(dāng)當(dāng)此舉除了強化天貓的市場地位外毫無所獲，更是把本身降格為一個電商賣家。從此之后，當(dāng)當(dāng)在中國電商市場的占比便逐年下降，2015年降至1.3%。固然排名第7看來不算太壞，但與天貓和京東的差距拉開至十?dāng)?shù)倍，現(xiàn)實已經(jīng)出局。

　　焦點競爭力缺失，一暗語號都是空

　　關(guān)于為什么要私有化，李國慶解說為上市是個失誤，并稱“上市之后會有各類對盈利的要求，經(jīng)不起吃虧，于是就捆住了四肢舉動，而在高速爆發(fā)的行業(yè)中需要的吃虧是需要的。”

　　這個解說其實過于蒼白，上市對公司的制約并非零丁針對當(dāng)當(dāng)一家，許多公司上市后仍然取得了快速的成長，好比對標(biāo)的亞馬遜和本來不屑的京東。別的這也和上市之時他本身的說法截然不同。在問到當(dāng)當(dāng)成功上市為其帶來數(shù)億美元資金時，李國慶默示這筆資金將用于對峙低價、持續(xù)打價錢戰(zhàn)，別的一個用途是改善客戶辦事體驗。

　　在對外解說近幾年為什么成長不如敵手時，俞渝2014年在一次演講中把當(dāng)當(dāng)融資少而競爭敵手后來的融資規(guī)模更大綜合為主要原因。其實，當(dāng)當(dāng)上市時市場情況欠安，估值和融資不如后來者的高。但不要忘掉了，當(dāng)當(dāng)上市拿到融資的時候比其他公司要早得多，加上流量和用戶都據(jù)有領(lǐng)先，而敵手則那時處境非常艱巨。

　　一個手握重金的領(lǐng)先者坐視敵手成長反超，這顯然不是后來人家融到了更多錢能解說過來的，只能說當(dāng)當(dāng)并沒有實時構(gòu)建起本身的焦點競爭力。

　　書箱作為沒有太多不同化特征的尺度品，有利于電商開荒，加上在那時圖書電商市場處于空白，而李國慶在圖書行業(yè)有著資源優(yōu)勢，成就了當(dāng)當(dāng)?shù)目焖籴绕�。�?dāng)當(dāng)早期的成功，更多是復(fù)制亞馬遜模式的幸運。除了復(fù)制他人之外，當(dāng)當(dāng)沒有本身成功的策略立異，是以面臨國內(nèi)電商市場新形勢時，當(dāng)當(dāng)往往難有對策乃至于上下失守。

　　知乎網(wǎng)友“洛水無花”說了一件趣事：他的朋儕介入了“敢做敢當(dāng)當(dāng)”的創(chuàng)意籌謀，據(jù)說李國慶非常瀏覽，給團隊發(fā)了總裁獎。于是朋儕在他刻下炫耀，他便問：“你們敢做敢當(dāng)當(dāng)?shù)臉?biāo)語焦點是什么?優(yōu)化了售退卻換貨辦事，照舊提高了送貨速度，或是打折力度更大?”馬上把對方問住，因為這只是一個標(biāo)語罷了，并沒有任何新的價值支撐。

　　這件趣事卻很形象地申明了當(dāng)當(dāng)?shù)哪婢常撼�了�?nèi)部成本經(jīng)管之外，當(dāng)當(dāng)似乎沒有拿得出手的焦點競爭力。自營正品本來算一個，但和京東、亞馬遜一比就成了需要保存手段。送貨效率遠(yuǎn)不如京東、亞馬遜，甚至也被天貓賣家超越，其售后和辦事程度也掉隊于敵手。除了響震天的標(biāo)語，當(dāng)當(dāng)能拿什么來和敵手競爭?

　　夫妻店存經(jīng)管缺陷，缺乏糾錯能力

　　在上市的電商公司中，夫妻檔的當(dāng)當(dāng)顯然是個異類。內(nèi)舉不避親，外舉不避仇，兩口兒做好企也不是沒有可能。像SOHO中國的老潘兩口兒不也干得挺好嘛，比翼雙飛或婦唱夫隨，只要能把企業(yè)做好，哪種格局并不主要。

　　當(dāng)當(dāng)效仿亞馬遜，從最輕易做的尺度化類目圖書起頭創(chuàng)業(yè)，敏捷在國內(nèi)荒涼的電商市場上崛起，成為那時的領(lǐng)軍企業(yè)，夫妻店布局的不變和家庭式成本經(jīng)管的高效率都功不行沒。據(jù)當(dāng)當(dāng)老員工說，當(dāng)當(dāng)?shù)奈锪髟��?jīng)極端儉仆，儉仆到把一根鉛筆截成幾段給員工用。為了節(jié)流成本，當(dāng)當(dāng)在上市時不光沒請媒體捧場，甚至連本身的公關(guān)員工都沒有舍得帶上。

　　從傳統(tǒng)的財務(wù)角度上看，當(dāng)當(dāng)上市后倒也能算得上成功。運營成本節(jié)制適當(dāng)，營收穩(wěn)步增加，甚至在吃虧成風(fēng)的電商行業(yè)中還能連結(jié)著可貴的較恒久獲利。與老潘所處的房地工業(yè)為相對平穩(wěn)的傳統(tǒng)行業(yè)分歧，當(dāng)當(dāng)?shù)攸c的電商行業(yè)正處于爆炸式增加的成長初期。夫妻檔基于家庭好處和關(guān)系的局限性，看不清將來前景，導(dǎo)致策略失誤和執(zhí)行不力。前面已經(jīng)枚舉了當(dāng)當(dāng)?shù)脑S多這種現(xiàn)象，很可能就是夫妻檔所造成的。

　　夫妻檔還輕易因為家庭關(guān)系而影響工作，好比說因為兩人家里鬧了矛盾便很可能把情緒匹敵帶到工作中，影響了正常的計劃和執(zhí)行，成為故障發(fā)企業(yè)成長的絆腳石。

　　最要命的是，夫妻檔主導(dǎo)的公司經(jīng)管系統(tǒng)中，沒有有效的監(jiān)視和糾錯機制，一旦經(jīng)營經(jīng)管中泛起了錯誤將無人斧正。李國慶伉儷股權(quán)和投票權(quán)一家獨大，中小股東底子沒可能阻止他倆，要否則當(dāng)當(dāng)?shù)乃接谢�也不行能如斯順�(biāo)臁Ｔ诠蓹?quán)獨大的狀況下，羅永浩的大嘴仍被錘子公司公關(guān)部門終結(jié)，甚至落空了微博經(jīng)管權(quán)，這就是現(xiàn)代化經(jīng)管軌制的優(yōu)勢。而在夫妻檔之下，沒有歸屬感的員工底子不敢或不屑指出老板的錯誤。李國慶和經(jīng)管團隊一次次地犯錯，直到本來僅有的優(yōu)勢消退殆盡。

　　夫妻店有著生成的經(jīng)管缺陷，為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)管軌制所摒除，但當(dāng)當(dāng)股東和經(jīng)管層卻一向沒有意識到。當(dāng)當(dāng)失敗的底子原因，最首要就在于夫妻檔掉隊的經(jīng)管軌制。

　　不是京東，誰才是當(dāng)當(dāng)?shù)淖罴呀颖P俠?

　　在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)完成私有化歷程的布告中，有一段對將來成長標(biāo)的的表述：“本土中產(chǎn)階級敏捷崛起、消費進級、文化大成長，將會給當(dāng)當(dāng)帶來重大拓展空間。從美國股市退市，有利于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)抓住新的汗青機緣，融入本土迅猛成長的消費市場和本錢市場。”

　　關(guān)于當(dāng)當(dāng)?shù)膶�來，李國慶多次默示垂直電商具有夸姣前景，并舉出了國內(nèi)的唯品會、聚美優(yōu)品和1號店，以及美國Warby Paker(眼鏡垂直電商)和Zappos(鞋子垂直電商)如許的成功例子，暗示當(dāng)當(dāng)將向垂直電商轉(zhuǎn)型。還有人給當(dāng)當(dāng)建議一些新的轉(zhuǎn)型標(biāo)的，好比介入內(nèi)容出書，整合上下流工業(yè)鏈，或是向著社群化、專業(yè)化、平臺化標(biāo)的成長，等等。

　　但外界很少有人認(rèn)為它或許自力地繼續(xù)走下去，被收購是遲早的工作。長江商學(xué)院電子商務(wù)研究專家蔣德嵩就直言：“當(dāng)當(dāng)最好的出路就是賣給京東商城，就像1號店日常。”不外這句話只有一半說對了，且不說李國慶可否解高興結(jié)，京東也沒有收購當(dāng)當(dāng)?shù)男枰獊碛�。�?dāng)當(dāng)現(xiàn)有的用戶、流量、人才、資產(chǎn)對京東意義不大，收購當(dāng)當(dāng)并不及帶來幾多幾何幾許若干好處，相反可能造成用戶轉(zhuǎn)投亞馬遜或天貓。

　　當(dāng)當(dāng)?shù)淖罴呀颖P俠還有其人，圖謀轉(zhuǎn)型的電商如蘇寧和國美，以及轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上的傳統(tǒng)企業(yè)如萬達(dá)都是不錯的選擇。對于份額掉隊的他們來說，當(dāng)當(dāng)?shù)娜f萬用戶、專業(yè)化的電商團隊都是不行多得的資產(chǎn)。

　　蘇寧、國美都在履歷著商品去電化的轉(zhuǎn)型，當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書、服裝、百貨類目能較好地知足類目擴充的需要。而萬達(dá)一方面或許把網(wǎng)上營業(yè)整合到飛凡平臺，另一方面或許充實哄騙地產(chǎn)資源優(yōu)勢成長實體書店，或是像光陰網(wǎng)那樣拓展大內(nèi)容工業(yè)。

　　不外，此中又以國美最為合適，來由如下：1、蘇寧有阿里流量加持，比擬之下國美加倍火急需要新的流量濫觴。2、國美轉(zhuǎn)型較晚，電商人力資源比力枯窘，收購當(dāng)當(dāng)可直接獲得多量專業(yè)人才。3、國美一向連結(jié)獲利且根基未出手收購，資金比力豐裕，反觀蘇寧四處出擊資金吃緊。4、國美的直接敵手是蘇寧，假如讓蘇寧到手將會加倍被動。

　　2015年國美在線的收集零售市場份額為1.6%，當(dāng)當(dāng)為1.3%，二者相加則達(dá)到2.9%，與蘇寧的3%相當(dāng)，可一舉縮小與敵手的差距。過程收購，國美獲得了用戶和流量，在類目布局上加倍平衡健康，有利于晉升競爭力。而對于李國慶來說，與其繼續(xù)折騰當(dāng)當(dāng)所剩不多的殘存價值，不如賣掉公司實現(xiàn)最終套現(xiàn)，何嘗不是功德一樁。

　　【作者介紹：螞蟻蟲，科技辯論人，專欄作者。微信公家號：螞蟻蟲(miniant-cn)】