本文來自First Round Review，他們準備的文章既講故事，又向創(chuàng)業(yè)者提供具有很強操作性的建議，以助力打造優(yōu)秀的公司。文章中，Expensify CEO Barrett 分享了 Expensify 在 6 個月內實現用戶翻番的秘訣。在獲取用戶方面，Barrett 的觀點非常非主流，他列舉了目前大部分公司在用戶獲取方面存在的五個誤區(qū)，并提出了針對性解決方案。

　　David Barrett 6 歲時便開始編程，此后便一發(fā)不可收拾，后來幾乎將自己的全部時間和精力都投入到了 Expensify 的創(chuàng)建和管理中。Expensify 提供的服務主要幫助公司管理費用開銷。

　　Expensify 的發(fā)展非常迅速，是同類軟件中發(fā)展速度最快的。2014年 增速高達 130%，比緊隨其后的競爭對手快了 60%。目前有超過 16000 家公司在使用它的服務。

　　Barrett 的成功源于他敢于突破常規(guī)，走與別人不一樣的路。在創(chuàng)辦 Expensify 之前，他曾是 Red Swoosh 的工程部主管，那時，他每年都會組織公司的全體員工到一個新興發(fā)展中國家工作休養(yǎng)一個月。后來，CDN 服務商 Akamai 收購了 Red Swoosh，不久后就炒了 Barrett 的魷魚，理由是他在音樂稅收問題上公然反對自己的大客戶—華納音樂。Barrett 善于表達自己的觀點，有什么說什么。在做事風格方面，他也總是打破常規(guī)，用和別人不一樣的方式，走和別人不一樣的路。他的這種做事風格在獲取用戶方法上表現地淋漓盡致，最終也獲得了豐厚的回報：2014年 下半年，Expensify 的用戶規(guī)模翻了一番。

　　近日，Barrett 接受了 First Round Review 的專訪，他在專訪中一陣見血地指出了獲取用戶的五大誤區(qū)，并分享了自己獲取并留住新用戶的心得。他分享的這些方法大都是反傳統(tǒng)的，甚至是違背常理的，內容包括創(chuàng)業(yè)公司如何降低用戶獲取成本，用戶數據的使用，新用戶引導方法、拓寬創(chuàng)新想法來源渠道以及量化營銷成本。

　　誤區(qū)一：好的用戶獲取方法主要在于如何發(fā)現、購買或吸引到潛在用戶。

　　事實：成功實際上是通過將市場、銷售和產品開發(fā)整合為一體，從而達到低成本獲取用戶的目的。

　　從一開始，獲取用戶的高效性就成為 Expensify 與其他公司最大的差別。“和你的競爭對手一樣，從同樣的地方，花同樣的錢購買到同樣的用戶。這種傳統(tǒng)的用戶獲取方式將很快終結。正如我們在大部分企業(yè)級 SaaS 公司身上看到的一樣，市場的自行 ‘糾正’ 會對那些非盈利型模型給予懲罰，因為經常性收入的潛力是不變的，因此傳統(tǒng)的用戶獲取方式的超低投資回報率就成了一個很大的問題。

　　為了更好地理解 Barrett 的觀點，我們先了解一下過去 20年 間用戶獲取模型的演化。

　　最初，我們的目的就是為了奪人眼球。在上世紀 90年 代末，用戶為何訪問你的網站，以及他們在網站上的行為，這些都不重要，只要奪得用戶了眼球，就意味著獲得了利潤。這種用戶獲取模型如下圖所示：

　　

 

　　不久后，營銷人員意識到上面這種理論有很大的問題，甚至是荒謬的。很明顯，光靠奪人眼球并不能創(chuàng)造利潤。到本世紀 00年 代后期，用戶獲取模型變成了這樣：

　　

 

　　和之前的模型相比，眼球被收入替代了。在上個世紀 90年 代末，很多公司的流量非常大，但沒有利潤。到 00年 代后期，很多公司營收可觀，但仍不見利潤，也沒有獲得利潤的明顯途徑。有些公司可能要為自己辯解稱，只要他們愿意，他們便可以通過削減開支的方式實現盈利。他們的說法就好似一個癮君子說：“等打完這一針我再也不吸毒了”，非常可笑。

　　和上面兩種用戶獲取模型不同，Barrett 采取的是第三種模型：

　　

 

　　在 Barrett 看來，目前在獲取用戶時，不要過多地關注吸引眼球或獲得營收等這些外在的要素，而應該將更多的精力放在公司內部功能的整合上，也就是將市場，銷售和產品開發(fā)有機整合在一起，這有助于大大降低用戶獲取成本。大多企業(yè)級軟件公司都是為公司開發(fā)產品，這些產品用來給公司里的個人使用，而 Expensify 開發(fā)的軟件是給個人使用的，這一個個的個體都恰好在一個組織里辦公。這意味著它可以以 C 端用戶的低獲取成本來輕松搞定 B 端用戶。這種做法與傳統(tǒng)企業(yè)級軟件自上而下的銷售模式完全不同，而這種方法只能通過將市場 / 銷售 / 產品開發(fā)高度整合才能實現。

　　“很多人還沒意識到，公司內部的部門之間并非完全獨立的，他們的界限正在日漸模糊。在一個處于健康快速發(fā)展中的公司中，每個人在做決策時都會考慮到方方面面，而不會單獨從本崗位、本部門來考慮問題。我承認，這并非常規(guī)的做法，但自 2010年 以來已經成為一種趨勢。

　　如何做：不要想當然地認為你的工程師無法為市場貢獻好的點子，也不要認為你的銷售團隊無法精通產品管理。要大膽地提拔任用那些充滿激情和創(chuàng)意的員工，要努力營造一種鼓勵瘋狂創(chuàng)意想法的工作環(huán)境，盡可能打破常規(guī)，做到與眾不同。這可能會讓你看起來有點另類，但它確實能讓你在競爭中脫穎而出。如果墨守成規(guī)，你就只有被淘汰的份了。

　　不要將仍死守 10年 前管理方式的人繼續(xù)留在公司的管理層。要突破常規(guī)，勇于提拔那些有進取心和多元化的人才，真正做到與眾不同。

　　誤區(qū)二：專注于獲取和提煉盡可能多的數據，用來指導和評估用戶獲取策略。

　　事實：不要等有足夠的數據后再決策行動，也不要高估你獲得的為數不多的數據的重要性。要找到那些真正讓你興奮的數據，并以此為基礎積極果斷地進行試驗和行動。

　　對于公司究竟該如何負責、系統(tǒng)地測試新的用戶獲取策略，Barrett 在 Expensify 對數據的看法完全不同。“老實說，我們并不太看重數據，通常我們都過于高估數據的重要性了。數據從來不會在你最需要它的時候出現。它頂多只能幫助你做一些無關輕重的小決定。而如果你是一家創(chuàng)業(yè)公司的話，你必須要專注在大的戰(zhàn)略決策上面，數據在里面毫無作用。

　　對于大多數早期創(chuàng)業(yè)公司，你獲得的數據往往無法反映真實情況。你往往沒有足夠多的用戶來幫你推出有價值的結論。即使你有一定量的用戶，這些用戶也可能并不能代表你的長期的目標用戶群。你當然有一定的數據，但數量遠不夠幫你做出以數據為驅動的有價值的決策。在這種情況下，就不要再固執(zhí)地堅持認為不以數據為基礎的決策都將帶來災難了。

　　在 Barrett 看來，創(chuàng)業(yè)公司之所以如此癡迷數據，主要是一種源于本能的自我保護心理在作祟，而非目標明確的積極主動的行為。“之所以大多數人都喜歡數據，原因在于他們將數據視為幫自己開脫責任的工具：在行動之前等待搜集更多數據，肯定沒有人會因為這樣做而被炒魷魚。一旦等你有足夠的數據來支撐你的決策時，往往都太晚了，你行動太慢，其他比你更有勇氣的人已經搶先一步抓住了機會，Game over!”

　　在實際工作中，最佳的營銷機會往往是出人意料地突然發(fā)生的，而且沒有重來的機會。所以一定要降低數據的重要性，勇于快速作出決策。

　　以 Expensify 想收購差旅費管理服務商 Concur 為例。“我們只有一次機會，Concur 的收購也只會發(fā)生一次。這時根本沒有數據來幫助評估整合的合理性，即使有數據，也沒有時間做了。這里也沒有 A/B 測試。我們只有一次機會，要么抓住，要么錯過。一旦決定做了，剩下的就順其自然，要么好，要么糟。” Barrett 如此說道。

　　如何做：不要等待數據，不要高估你那少的可憐的數據的重要性，也不要浪費時間去制作精美的數據圖表。向觀眾演示時，一旦你將幻燈片切換到下一頁，現場觀眾就會立刻忘了你上一張幻燈片的內容，而你在上面投入的時間見卻永遠找不回來了。要保持一個開放的心態(tài)，考慮所有的機會，一旦遇到讓你興奮的機會，迅速下手。你并不需要確保所作的每個決策都是正確的，但必須要保證每次決策都比之前要明智，比對手要迅速。

　　誤區(qū)三：在新用戶引導流程上，使用簡潔有力的語言，呼喚用戶行動起來。

　　事實：清晰明了的語言確實有幫助，但它并非上策。真實性和相關性是三維變量，因此時機和回復工作流程是最關鍵的。

　　當談及如何獲取和引導新用戶時，每個人都會告訴你很多營銷溝通的最佳做法：例如做出好的設計，使用簡潔有力的語言，有能促使用戶做出下一步行動的觸發(fā)器：一個點擊跳轉的鏈接就是一個很好的例子，另一端設置調研功能，這樣可以使得調研數據更加規(guī)范清晰，同時更具價值。

　　在新用戶引導方面，Expensify 的做法非常獨特。“我們在歡迎和引導新用戶方面也做了不一樣的嘗試，取得的效果也令我們非常驚喜。我們開發(fā)了自己的郵件營銷工具。市面上現有的工具都太華而不實，如果拿給非工程師用還算不錯，但我自己就是一位工程師，這些工具在我看來不但成本高，功能方面也有局限性。用他們來做郵件營銷中的簡單工作還湊合，但稍微復雜一點的工作就搞不定了。”

　　所以 Expensify 開發(fā)了公司內部使用的工具 Harpoon。這款工具功能非常齊全，可以幫助公司對用戶進行深入和實時的跟蹤，而且可以根據用戶行為對用戶進行分組，這些都是市面上的工具無法想象的。不過最開始的時候，它只是一個非常簡單和基礎的工具：它會在每個小時給過去一個小時內注冊的用戶自動回復郵件，郵件是從 Barrett 的個人郵箱發(fā)送出去的，郵件內容也只是簡單的文本格式。

　　給每一位新用戶發(fā)送的郵件都沒有經過特別的的設計，下面就是實例：

　　6 個月內實現用戶翻番，Expensify 是如何做到的?(下)

　　從上面這個例子可以看出，Barrett 在新用戶引導方面采用的方法和大家通用的方法截然不同。郵件內容非常簡單，語言也非常樸實無法口語化，沒有促使用戶下一步行動的設計，沒有跳轉鏈接。但是效果卻意想不到的好。一般的這類新用戶引導郵件會有 1-5%的回復率，但 Barrett 采用的上面這種郵件模板的郵件回復率卻高達 12%。

　　至于為何能取得這么好的效果，Barrett 認為主要有三個原因：

　　時機

　　當用戶完成注冊后，會立刻收到一封郵件，這可能會讓用戶真的認為這是 CEO 親自給他發(fā)的郵件。它每次都是給在前一個小時時間段內注冊的用戶發(fā)郵件，這意味著，每個用戶在注冊完半個小時左右就會收到回信。用戶在注冊后都會體驗一下，而且不至于半個小時后就忘記這款產品。此外，在注冊后半個小時左右，用戶可能有興趣分享對這款產品的想法，但興趣還沒大到會自己主動查找聯系人地址，這時，如果收到一封來自產品創(chuàng)始人個人郵箱的郵件，他分享的意愿就會大大增強。這樣一來，這個用戶就算徹底被 get 了。

　　終結懷疑

　　當然了，公司創(chuàng)始人不可能真的根據用戶注冊的時間按時給每一位新用戶回復郵件。不過 Expensify 的做法有充足的理由讓用戶相信是公司的創(chuàng)始人在與他們交流。Barrett 這樣分析用戶內心的想法：“嗯，這封郵件并不是在我注冊后恰好半個小時的時間發(fā)送過來，也不是恰好一個小時，因此可能不是機器發(fā)送，而是真人發(fā)送的。此外，郵件來自真實的私人郵箱，內容看起來也像是真人寫的。它沒有要我去填寫非人性化的調研表格，也沒有廣告鏈接。這樣的郵件會讓我覺得發(fā)郵件的人是非常真誠地在向我尋求幫助。”

　　重新確認回復響應流程

　　不是通過發(fā)一封郵件就能和用戶建立起良好的聯系的，之后的回復方式和時機至關重要。對于回復的郵件，很多新用戶可能會覺得：哎，這可能是機器自動回復的，亦或是我發(fā)的郵件肯定是被公司某個市場實習生打開看的。當公司真的能以一種及時、恰當的方式給用戶回復時，同時讓用戶知道是公司的 CEO 在讀他們的郵件并對用戶的回復表示感謝，這時用戶就會被你徹底征服，他們可能還會幫你主動宣傳。

　　如何做：可以用和上面的例子類似的模板，一定要注意上面提到的前后的所有流程和注意事項。Expensify 通過這種簡單的郵件方式獲得了很多非常有價值的反饋意見。“他們的回信并非呆板的固定內容，而是對各種問題的準備的成頁成頁的有針對性的答案，有些重要的問題連我自己都沒想到過�？梢院敛豢鋸埖恼f，這封簡單的郵件決定了 Expensify 的成敗。當然，除了這件事情，還有很多需要去做。不過如果我沒有做這件事情的話，我根本就不可能在這么短的時間內學到這么多，獲得這么多有價值反饋。”

　　創(chuàng)業(yè)公司早期一般都是非常艱難的。唯一比你獲得的實實在在的建議更有價值的事情莫過于有一些用戶真的非常關心你開發(fā)的產品并為之興奮。如果有一天我們沒有了這樣的用戶，那時我可能就會真的放棄了。

　　誤區(qū)四：在用戶獲取和留存方面的創(chuàng)新主要來自市場和營銷團隊，這些人是最接近終端用戶和數據的。

　　事實：在用戶獲取方面的創(chuàng)新是由眾多新的小想法組成的，這些想法來自公司的各個部門。

　　在用戶獲取和留存方面的創(chuàng)新不單單是市場營銷部門的事，公司所有部門都應該積極參與進來。著名科幻小說家 Isaac Asimov 曾說過：“人們是如何獲得創(chuàng)意想法的?本質上：如果一個環(huán)境能夠鼓勵一小部分人去探索看似荒誕的事情而不懼丟臉和尷尬，那么這個環(huán)境就能產生很多創(chuàng)意的想法。當然愿意不懼一切去探索的人畢竟是少數，大部分人都不愿冒這個風險。”

　　相比 “創(chuàng)意” 這個詞，Barrett 更喜歡 “新想法” 這個詞。“因為 “創(chuàng)意” 過于含糊，容易讓人敬而遠之。有些公司有專門的創(chuàng)意人員，我認為這是蠻愚蠢的做法，因為提供新想法應該是全體公司員工共同的任務。在一個良好的環(huán)境里，只要是好的想法，不管是誰提出的，都是會被認可和鼓勵的。

　　現在想在公司內營造全員創(chuàng)新的氛圍是非常困難的�，F在大部分人依然堅守傳統(tǒng)的銷售層級架構，銷售人員在業(yè)績獎金的驅動下往往會許下過高的業(yè)績承諾，甚至會冒著完不成任務的風險。這就意味著總會有一個產品管理團隊在那想方設法搞清楚許下的業(yè)務目標是什么，而工程團隊需要據此艱難地改善產品。

　　人們之所以一直堅持傳統(tǒng)的銷售模式，原因很簡單：每個人都有自己的工作，大家基本上可以相對獨立地完成自己的工作，這方便了招聘、培訓和業(yè)績評估等各項工作。所有的事情都井然有條，集中管理。

　　其實上面這種看似簡單的組織架構的代價是非常高的，意識到這一點非常重要。“按照那種方法，你將無可避免地開發(fā)出沒人用的糟糕產品。因為公司里的每個人都在忙著開發(fā)一款能夠令決策者滿意的產品，而決策者可能自己都不會真正使用這款產品，也不會真正關心這款產品究竟如何。” Barrett 如此說道。

　　如何做：想辦法從公司的各個部門、各個角落找到新的想法，尤其在那些出現職能重疊的部門里。將整個公司的的重心放在開發(fā)出用戶愿意使用的產品。對 Expensify 而言，這個觀念的轉變重組了公司的方方面面，從銷售戰(zhàn)略到產品管理架構，再到項目管理和市場營銷。

　　誤區(qū)五：市場營銷工作是可以量化評估的。

　　事實：不要相信那一套。那些營銷方式確實有用，但沒人可以確保說知道哪種營銷方式到底起了多大作用。

　　在市場營銷人員為獲取和留住用戶過程中做出的種種努力中，很多都是沒有效果的。用戶來了郵件卻視而不見，亦或是過于頻繁地進行各種營銷活動，這兩種情況都是需要特別警惕和注意。Expensify 犯過的最大的錯誤就是相信營銷活動是可以量化評估的。

　　“我們獲得種子輪融資后，我們采用的方法非常簡單：融資后，將錢花在廣告營銷上，再對其進行優(yōu)化，直到 “用戶獲取成本”(CAC)低于 “用戶的生命周期價值”(LTV)，然后再重新策劃、重復操作并實現盈利。每個人都這樣做，好像這是唯一的可行做法。沒人敢對此進行質疑。” Barrett 說道。

　　

 

　　然而很多人不知道的是，不管是大公司還是小公司，這種方法其實并沒有什么用。你可以問比較成功的創(chuàng)業(yè)公司這樣一個問題：在公司的營收額中，有多少是付費營銷帶來的用戶所貢獻的?他們的答案一般是 0%至 25%間不等，換句話說就是 ‘我不知道’。因此，極少有人能夠量化評估市場營銷活動的效果。當然，也有少數的例外。

　　并不是說付費獲取用戶的做法是無用的，它肯定是有用的，只是作用沒有想象中大。事實上，付費獲取用戶的市場營銷活動是難以量化的。很少有公司真正了解自己的用戶獲取成本，更不可能知道自己的營銷投資回報率。雖然大家可能都說自己知道，尤其是和投資人說的時候更是如此。

　　Expensify 本可以節(jié)省很多不必要的開支。那段時間我們盲目地將人們推薦的各種方面都嘗試了一遍，如谷歌關鍵詞競價廣告 Adwords、廣告牌(Billboards)、社交媒體推廣和內容營銷等等。我們當時推廣壓力非常大，我們還想當然地認為這些嘗試肯定會帶來非常不錯的效果，事實證明那只是癡人說夢。我甚至給市場營銷人員分配了在我自己看來都不可能完成的推廣任務。

　　如何做：砍掉那些沒有效果的市場營銷開支，并堅定執(zhí)行。允許自己犯錯，但一定要學會從錯誤中吸取教訓。這聽起來似乎沒什么新意，但不要忘了，大部分創(chuàng)業(yè)公司都在前赴后繼地犯同樣的錯誤，而周圍的人卻在依然為他們歡呼。

　　最后的最后

　　目前在用戶獲取方面存在著很多偏見。創(chuàng)業(yè)公司應該勇于挑戰(zhàn)這些傳統(tǒng)的所謂的標準，嘗試用 Barrett 的更加樸實無華、接地氣的方法來獲取并留住用戶。通過將市場、銷售和產品開發(fā)整合為一體的方法來達到降低用戶獲取成本的目的。不要讓缺少數據成為你的借口，找到那些真正讓你為之興奮的數據，并在此基礎上進行嘗試，果斷行動。不要將用戶獲取方面的創(chuàng)新變成某些人或某個部門的工作，要想辦法在全公司范圍內營造鼓勵創(chuàng)新想法的環(huán)境，讓每個人都勇于在用戶獲取方面獻言獻策。最后，避免在市場營銷方面過度開銷，也不要試圖對市場營銷效果進行量化。

　　“對我們來說，一個很大且持久的挑戰(zhàn)在于，面對業(yè)內最聰明的那群人的質疑，我們要堅定自己的做法和立場。最近在企業(yè)級市場上發(fā)生了幾次非常大的投資交易，這說明投資人在如何獲取用戶方面有自己的觀點和看法。當其他公司都在走 ‘快速、付費、線性收入增長’ 模式時，Expensify 卻在堅持 ‘緩慢、內生、指數級收入增長’ 的模式。只要堅持、有耐心，指數收入增長模式肯定會是最后的贏家。這也是為什么其它公司在剛開始就全力沖刺并領先我們，但最終被我們反超的原因。” Barrett 這樣說道。