12月24日，永輝超市(601933)發(fā)布布告，贊成將本身持有聯(lián)華超市21.17%的股份，即2.37億股，作價4.01港元/股讓渡給易果生鮮公司，買賣總價約9.5億港元。

　　此次買賣完成，永輝不再持有聯(lián)華任何股份，而這距離2015年4月永輝入股聯(lián)華僅曩昔一年半。那時，永輝從百聯(lián)股份手中接過聯(lián)華2.37億股，總價錢約9.29億港元。

　　有關(guān)退出原因，永輝方面默示，公司與聯(lián)華超市經(jīng)營計謀發(fā)生調(diào)整，以及兩邊在重疊市場營業(yè)的成長，是以不再維持股權(quán)層面的合作。

　　商超大戰(zhàn)，“生鮮”為先。

　　跟著永輝退出聯(lián)華，由易果接盤，而此前阿里入股易果，京東入股永輝。履歷一年多的存亡博弈，中國生鮮電商大戰(zhàn)款式根基形成——阿里、京東兩大巨頭派系對壘。

　　與此同時，一波舊日的生鮮電商創(chuàng)業(yè)明星公司則沒有熬過這個冬天，在本年紛紛倒下。

　　生鮮疆場上的生與死

　　1、踏空的生鮮O2O。

　　一年前，虎嗅在《生鮮O2O最終之戰(zhàn)，阿里京東百度都不肯錯過》一文中指出，天天果園、原本糊口B2C模式的生鮮電商起頭切入線下，過程開店或加盟的格局擁抱O2O。文章中，虎嗅做過善意的提醒：“警戒生鮮O2O泡沫化”。半年后，此話獲得了印證：天天果園、原本便當(dāng)紛紛關(guān)店，O2O旗艦產(chǎn)物“原本便當(dāng)”、“天天抵家”也不復(fù)存在。

　　同時，轉(zhuǎn)賣、裁員等利空動靜環(huán)繞多點Dmall、愛鮮蜂這些明星創(chuàng)始人后臺的公司。順豐優(yōu)選并入順豐嘿客，后者交了“10億膏火”后，線下仍在摸索調(diào)整標(biāo)的，而接替原順豐優(yōu)選CEO崔曉琪的連志軍也在本年年頭去職。

　　2、更有直接撲街的生鮮電商，如亞馬遜投資的甘旨七七，策源、安然創(chuàng)投以及真格基金投資的青年菜君……

　　3、少有的幾個明星玩家拿到了錢。

　　本年5月，原本糊口對外頒布完成C、C+輪融資共計1.17億美元。那時披露的信息：2014財年，原本糊口主營營業(yè)收入2.68億元人民幣，凈虧2.08億元，凈利潤率為-77.6%。對吃虧率遠(yuǎn)超京東、貧乏“盟友”的原本糊口來說，要打贏生鮮電商這場仗十分艱難。

　　拿到融資后的原本糊口，把火力加大到P2B營業(yè)“原本果坊”上，為便當(dāng)?shù)昙吧�果店供給集中采購供給鏈辦事。而在2015年末拿到百度、泰康等2.2億美元的中糧我買網(wǎng)固然還有生鮮電商的元素，但品類重心明明不在果品，而是往加強商超綜合品SKU標(biāo)的發(fā)力 。

　　生鮮電商兩寡頭戰(zhàn)況膠著

　　生鮮電商，這場游戲注定要依靠巨頭撬動。以下是阿里與京東在生鮮范疇里的對壘圖：

　　

 

　　以下，則是我們對京東阿里比來一年來在生鮮圈里你來我往、刀光劍影的梳理——

　　√ 2016年3月，京東成立生鮮事業(yè)部，由原3C事業(yè)部副總裁王笑松掛帥，京東超市營業(yè)火力大開。6月，沃爾瑪入股京東，將1號店并入京東，短短兩個月后，1號店發(fā)布區(qū)域擴張計謀：3個月10億補助狙擊天貓超市。

　　√ 2016年頭，時任天貓超市總司理金誠接管媒體采訪時高調(diào)默示，“2015年末天貓超市提前完成了100億元發(fā)賣方針。”6月，歷任沃爾瑪中國華西區(qū)營運總監(jiān)、華中區(qū)營運總監(jiān)的江畔接任天貓超市總司理，并在1號店頒布10億補助后應(yīng)戰(zhàn)：“我們樂意投資他們數(shù)倍的金額”，并嘲諷京東還沒弄懂“超市”二字。

　　√12月初，天貓調(diào)整新的組織架構(gòu)“三縱兩橫”：天貓和聚劃算歸并，成立三大事業(yè)組、營銷平臺事業(yè)部和運營中心。響應(yīng)天貓超市并入到了天貓快速消費品事業(yè)組，原天貓超市總司理江畔被調(diào)入CEO辦公室，協(xié)助逍遙子思慮阿里對新零售結(jié)構(gòu)。天貓超市總司理一職由現(xiàn)阿里巴巴副總裁靖捷兼任，而生鮮事業(yè)部負(fù)責(zé)人鉉清均向靖捷請示。

　　√ 或許看到，易果生鮮是天貓超市中生鮮品類的獨家運營商——換句話說，阿里把生鮮流量交給了易果打理，后者在生鮮供給鏈及冷鏈配奉上進行落地。除此之外，阿里還在測試中的淘寶抵家進行生鮮試水;2016年11月，阿里以21.5億元入股浙江本地連鎖超市三江購物，占股32%，成為第二大股東，亦為線下生鮮鋪道。

　　√ 早在阿里入股三江的一年前，2015年8月，京東43.1億元入股永輝超市，持有后者10%的股份，并擁有提名永輝兩名董事的權(quán)力，旨在成長生鮮O2O，撐持京東抵家項目。

　　√ 2016年4月，京東抵家與達達進行了歸并，京東以“營業(yè)資源+2億美元現(xiàn)金”格局，換取新公司約47.4%的股份，成為單一最大股東。歸并后，達達與京東抵家自力運營，分辨為眾包物流平臺及超市生鮮O2O平臺。

　　綜上，虎嗅認(rèn)為：

　　·對阿里而言，生鮮是潛在龐大勢能的流量品類，嵌入商超營業(yè)是與將來新零售結(jié)構(gòu)的環(huán)節(jié)一環(huán)。不外，從一起頭放置擁有富厚線下零售運營經(jīng)驗的沃爾瑪中國高管江畔操盤，到現(xiàn)在由線上運營經(jīng)驗富厚的靖捷來接任，申明欠缺傳統(tǒng)零售基因的阿里對生鮮電商的思路照舊做流量平臺回來 。

　　·對京東而言，去家電與3C化的標(biāo)的不會改變(整體總GMV的50%)，所以加大服飾美妝、生鮮等非標(biāo)品的投入勢在必行，但生鮮長短標(biāo)品中最難把控的品類，投入成本也最高。將來影響京東生鮮成長的兩大身分：1)華爾街對京東盈利指標(biāo)的預(yù)期，制約投入力度;2)京東自建的冷鏈物流成長程度。

　　所以，生鮮戰(zhàn)爭于阿里京東而言各有腳色與意義，二者的攻防轉(zhuǎn)換，放到將來三五年看，如同1939年～1942年的“長沙會戰(zhàn)”，時候久、傷亡大、多回合是生鮮大戰(zhàn)的凸起特點。因為如許的特點， 兩邊也不敢“大冒進”，有時也在彼此觀望。

　　在生鮮大戰(zhàn)的兩派中，“馬隊”分辨落在易果與天天果園頭上。

　　天天果園：立志做慢公司，與京東聯(lián)盟中亦有博弈

　　“(阿里京東)構(gòu)兵這事，有時辰其實不是我們這種個別公司能節(jié)制的，可能插足，也可能不插足，但不管如何，我們都得把本身肌肉練得扎實，自己殘疾是沒法參戰(zhàn)的，只有當(dāng)你才略強了，也才有被選為盟軍的價值。”這是天天果園創(chuàng)始人王偉在三個月前接管虎嗅采訪時說過的一段話。

　　彼時，天天果園剛完成1億人民幣的D+輪融資，投資方為上海張江高科參股旗下的工業(yè)基金經(jīng)管。而2015年5月與2016年年頭，天天果園分辨獲得了京東領(lǐng)投的7000萬美元、1億美元的C、D輪融資。

　　王偉告訴虎嗅，之所以要做D+融資、且金額沒有此前融資額大，是因為2014年12月，兩邊接觸后張江高科就有投資天天果園的意向，但因為前者是國企爾后者還屬VIE布局的外企，各類法式麻煩就棄捐了，但兩邊一向連結(jié)關(guān)系。而本年8月份天天果園已經(jīng)完成拆VIE，張江高科入股天天果園也就水到渠成了。

　　那么，天天果園籌辦回到國內(nèi)上市嗎?“先不焦急，還很難說，這事估量最快也要三年(2019年)吧。” 王偉向虎嗅坦言。不外，在外界看來，天天果園那時放出融資動靜，一個主要原因是為了轉(zhuǎn)移O2O項目進展不順進而關(guān)店帶來的負(fù)面輿論。

　　對此，王偉并沒有回避，他向虎嗅反思了O2O項目關(guān)店的前因后果：

　　“我們焦點營業(yè)一向是B2C，標(biāo)的上始終沒變，考試O2O只是作為一個彌補罷了，開店自己并沒錯，只是我們的基因決議了不擅長做這件事。開店還需要各類許可證(加工許可證)，我們都不懂，一時半會兒證也下不來，工商查得嚴(yán)，被人一舉報就被關(guān)。曩昔半年我們很悲涼，最岑嶺的時辰，我們開了50多個店，許多店三個月就關(guān)了。門店的效率并不高，天天僅200—300單。”

　　天天果園門店封閉后，它的腳色改變成“前置倉”，在上海保留約30個。同時，將天天抵家并入到天天果園APP之中，釀成一小時上門的“閃電送”。王偉稱，前置倉不直接售貨，運營效率晉升3倍，房錢成本降低70%，天天的訂單數(shù)也增加到1500單閣下。

　　在王偉心中，天天果園基因是電商零售公司，細(xì)水長流，需要邃密化運營：

　　

 

　　盡管有新的融資，但王偉照舊決議要給天天果園“瘦身”。他告訴虎嗅，“曩昔我們做了202個城市，客歲起頭進行了縮短，而今只做86個城市，以華東地域為主，像武漢、長沙、廈門市場不錯的城市，我們都不做。” 王偉認(rèn)為當(dāng)本身辦事能力達不到營業(yè)成長速度的時辰，就應(yīng)該做舍棄，否則會危險用戶壞了口碑。

　　天天果園在全國創(chuàng)設(shè)了5個中央倉，包孕自建物流在內(nèi)，共有1700多人，在接下來的一年內(nèi)，王偉設(shè)計節(jié)制人員增加，還要恰當(dāng)減員，提高人效，要專注在果品上約300個SKU，加大原產(chǎn)地優(yōu)質(zhì)供給商的挖掘，涉及海外直采地69個國度。

　　“生鮮不及做快，一快必死無疑。”王偉記憶猶新，曩昔一年里天天果園跌過兩大跤：一次是2015年7月，因為氣候原因，作家六六收到他們腐壞的生果而投訴崎嶇，被公開曝光;二是2015年11月，在天天果園上泛起的褚橙“羅生門”事務(wù)。

　　在天天果園關(guān)店后，與京東抵家的合作就沒法繼續(xù)。據(jù)王偉介紹，二者的合作更多照舊物流方面，天天果園在首都70%的訂單根基上由京東進行配送，“供給鏈共享”則是他最但愿的成績，但事實與抱負(fù)還有必然距離。

　　一位不簽字的業(yè)內(nèi)助士向虎嗅默示，京東超市與天天果園都是自營，京東流量不行能激昂大方分給天天果園，二者雖是聯(lián)盟，但照舊有博弈之處。王偉生于果商家庭，用他話夸張地說“血管里留的都是果汁”供給鏈功底扎實，但缺乏強悍的營銷能力，線上是缺流量。

　　王偉告訴虎嗅，“客歲我們梗概花了3個億的市場費用，用戶補助居多，地區(qū)擴張中，光廣東就花了1個多億。”除此之外，做天天果園在做“橙教師”這類自有品牌。他估計，2017年天天果園能實現(xiàn)接近20億的買賣規(guī)模，一個盈利臨界點。

　　按照王偉設(shè)計的邃密化運營指標(biāo)：新客增加同比不及低于50%，用戶留存與復(fù)購率要達到70%。與此同時，他還要提高客單價，降低運營成本。在8月份時，天天果園B2C營業(yè)平均客單價在150元閣下，O2O閃送營業(yè)平均客單在60元閣下。分?jǐn)傁聛�，平均每單的履約成本在25—28元之間。

　　接下來，天天果園還將連結(jié)“慢公司”的節(jié)奏前行，盡管他們已經(jīng)站隊京東，但也沒有摒棄天貓的流量，當(dāng)前天果園天貓旗艦店在售商品200種，單件商品最高月銷量近1700筆，店肆保藏粉絲數(shù)為31.1萬。

　　與之比擬，易果生鮮天貓旗艦店在售商品約400種，單件商品最高月銷量近1300筆，店肆保藏粉絲數(shù)為17.3萬——從最后一個數(shù)據(jù)看，易果在阿里的主場竟然弱于天天果園?#一臉刁難

　　易果生鮮：周全阿里化，大講“生態(tài)”故事

　　“(2013年)阿里投資我們時，我們在天貓上還沒有任何動靜，還沒入駐天貓。”易果生鮮創(chuàng)始人金光磊告訴虎嗅，接管阿里投資時他也糾結(jié)過：“接管投資是一個分水嶺，做小而美照舊大規(guī)模、大系統(tǒng)的生鮮電商公司?” 而這也竟成為易果吃虧的初階。

　　2005年成立的易果生鮮，在2013年才做A輪融資，此后每輪融資中都有阿里的身影，而到本年11月底C、 C+輪累計5億美金融資中蘇寧入伙，金光磊加倍堅信了結(jié)構(gòu)將來的“計謀性吃虧”。

　　與天天果園王偉的思路紛歧樣，金光磊認(rèn)為“生鮮是一個規(guī)模效應(yīng)，而今產(chǎn)能只能達到50%—60%，其他多余的投入是為將來增量買單。”所以在他規(guī)劃中，易果做加法遠(yuǎn)比減法有意義。“我們已經(jīng)籠蓋全國200個城市，作為天貓超市的計謀合作伙伴，只要天貓超市營業(yè)開展到哪，我們生鮮板塊運營就要跟到那邊。”

　　今朝易果員工約5000人，此中約3700人分布在物流團隊，保障其70%的訂單自送。此輪融資完成后，金光磊但愿搭建易果的生鮮生態(tài)，按照交流信息，虎嗅繪制了易果生鮮的生態(tài)國界：

　　

 

　　用金光磊的話說：

　　“我們但愿過程恒久堆集的客戶大數(shù)據(jù)，把前端客戶、上游供給商和中心物流連成一個平臺，打造一個生鮮新的生態(tài)系統(tǒng)，或許讓整個生鮮行業(yè)的運營效率保釋出來，讓我們生態(tài)圈的伙伴和消費者一路共享這個效率保釋出的盈利。”

　　完成C+輪融資后的易果與蘇寧告竣計謀合作，成為后者焦點供給商，B2C商城營業(yè)入駐蘇鮮生，而線下接入蘇寧小店試水社區(qū)O2O生鮮標(biāo)的。同時成立了易果供給鏈公司，與易果生鮮全渠道、安鮮達物流平臺，一同將全鏈條開放給生鮮的從業(yè)者。

　　此中，易果在全國已建成11個倉，大倉普通輻射300公里半徑的周邊城市。安鮮達物流為菜鳥物流收集一個CP，也能接到第三方生鮮訂單。對應(yīng)的，從供給鏈選品到渠道端分銷，連系用戶生鮮消費需求，易果擬定了本身的一套尺度化系統(tǒng)“馬克尺度”(market standards)，意在運營效率的晉升。

　　金光磊更但愿過程這套尺度與易果在生鮮大數(shù)據(jù)闡明能力，反推到上游農(nóng)業(yè)出產(chǎn)端，擬定順應(yīng)市場紀(jì)律的科學(xué)出產(chǎn)規(guī)劃。不外，在虎嗅看來，易果要促成這件事，還需要在增強上游產(chǎn)地數(shù)據(jù)能力，即B端數(shù)據(jù)辦事能力。

　　比擬天天果園與京東，易果與阿里的合作要深切得多。除了獨家運營天貓超市生鮮品類外，易果還在金融、大數(shù)據(jù)方面分辨獲得螞蟻金服、阿里云的外圍撐持。金光磊也不介意“易果阿里化”——究竟易果有高出一半的買賣額來自天貓，且阿里的“復(fù)盤文化”深深印入易果經(jīng)管層。

　　此外，易果也在進修阿里做生態(tài)結(jié)構(gòu)，一個月前收購了東南亞老牌生果上市公司SunMoon，還有傳聞其將投資沱沱工社……

　　不外一位生鮮從業(yè)者向虎嗅置評：“易果拿著阿里流量倒手，就是個二手流量估客，本身生鮮營業(yè)不賺錢，別人憑什么把生鮮交給他來實現(xiàn)賺錢?說做‘新生態(tài)’，有點吠影吠聲了。”或許易果也意識到吃虧的質(zhì)疑，在融資發(fā)布會上已提前放出“2018年能周全盈利”的燈號。

　　近年來，易果從果品向水產(chǎn)、禽蛋、糧油等品類擴張的趨勢加大，全平臺約4000SKU，而平均客單在100元閣下。在金光磊看來，將來設(shè)計型家庭消費會成為生鮮消費的主流，易果也是要奔著“全品類一站式管理方案”去，環(huán)繞品質(zhì)和便當(dāng)兩大焦點價值辦事用戶。

　　同時，他也認(rèn)可，這背后有相當(dāng)復(fù)雜的工作，上游供給鏈、前端全渠道、末端最后一公里都需要一個壯大的組織能力，拿“分箱組單”來說，SKU越多越復(fù)雜，哪些生鮮商品需要恒溫?哪些需要全程冷鏈?哪些放在一路又會彼此污染?最終送達用戶手中的生鮮商品，口感也有分歧，若何尺度化?……這中心多少問題需要試探。

　　“易果與天天果園這兩家公司能在世就是成功的，他們將來向左向右已經(jīng)非常清楚，易果已走在釀成TP(代運營)路上，天天果園還在苦守這一塊范疇。” 妙糊口CEO鄒志俊說。

　　阿里京東生鮮的線下較勁，以及其他玩家

　　俗氣地切磋互聯(lián)網(wǎng)“下半場”，繞不開流量盈利、生齒盈利已過的問題，那生鮮電商同樣泛起流量瓶頸了嗎?王偉與金光磊恰恰持有相反的概念。

　　王認(rèn)為生鮮流量盈利期已過，自力生鮮平臺創(chuàng)業(yè)已無機會;而金則認(rèn)為而今生鮮電商滲出率不足3%，還不存在流量瓶頸。

　　事實上，京東阿里兩大巨頭已在排兵布陣挖掘生鮮的線下空間。

　　

 

　　虎嗅領(lǐng)會的狀況是，阿里在本年年頭向盒馬鮮生注資萬萬美金，且逍遙子本人親自督戰(zhàn)盒馬鮮生，其APP是有淘寶手藝團隊開發(fā)，上�？偛康霓k公場地恰是阿里云的辦公中心。

　　盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅曾任京東首席物流規(guī)劃師，09年插足京東，將首要負(fù)責(zé)亞洲一號工程。2013年起頭負(fù)責(zé)京東早期O2O項目，2014年中，被鄧天卓接替相關(guān)職務(wù)后，年末從京東去職。

　　盒馬生鮮是以商圈為中心的大型生鮮商超，內(nèi)設(shè)餐飲、食材半制品加工，其官方介紹：采用線上線下全渠道貿(mào)易模式，用戶享受5公里內(nèi)30分鐘送達。

　　似乎是為了對標(biāo)盒馬鮮生，上個月一家券商年度策略會上，永輝超市董秘透露，京東與永輝將在本年年末前在首都開設(shè)2家線上線下融合新業(yè)態(tài)店，作為京東抵家已與永輝合作的彌補。

　　亞馬遜也沒有閑著，半個月前，一則Amazon GO “無人便當(dāng)?shù)?rdquo;宣傳視頻刷屏社交收集，哄騙圖像識別、重力感應(yīng)、室內(nèi)定位和深度進修等黑科技讓我們對“新零售”的想象空間增大。而Amazon GO將來很有可能會做為AmazonFresh生鮮快遞辦事的主要彌補。

　　近日，虎嗅正好與阿里、京東人工智能方面手藝專家進行了交流，時代也切磋了人工智能手藝在生鮮供給鏈及物流配送方面的運用，他們都認(rèn)為其難度遠(yuǎn)高于3C家電、圖書等標(biāo)品。

　　社區(qū)生鮮O2O標(biāo)的，前易迅網(wǎng)結(jié)合創(chuàng)始人鄒志俊開辦的妙糊口，在上海開設(shè)了38家直營店(單店面積30-50平米)，采納“倉店一體”，在本年5月份的時辰實現(xiàn)單日過萬單。他告訴虎嗅，“只有線下訂單快速響應(yīng)能力越強，線上才能形成流量會萃，3公里配送半徑，節(jié)制7元以內(nèi)配送成本，客單高于30元后，是有盈利空間的。”在虎嗅看來，妙糊口的挑戰(zhàn)首要來自線下直營門店網(wǎng)點結(jié)構(gòu)成本高，需要本錢的撬動，還有管理分離經(jīng)管難度大。

　　另一個動靜是，本年11月份起頭，順豐優(yōu)選社區(qū)O2O店在深圳陸續(xù)開業(yè)20家，與曩昔順豐嘿客紛歧樣，順豐優(yōu)選店線下采納“品牌加盟+物業(yè)托管”連系的模式，除了涉及生鮮還有鮮花營業(yè)。

　　另一方面，我們能看到傳統(tǒng)的生果店正在謀求擁抱互聯(lián)網(wǎng)。兩周前，成立15年的百果園并購了生鮮O2O創(chuàng)業(yè)公司一米鮮，歸并后一米鮮創(chuàng)始人焦岳出任百果園集團副總司理，首要負(fù)責(zé)百果園集團的電貿(mào)易務(wù)。

　　百果園近兩年來加快線下門店并購程序，客歲11月以注資、換股的形式并購了首都最大的生果連鎖店“果多美”，成長至今全國已經(jīng)用1700多家門店。而一米鮮創(chuàng)始團隊曾是友盟高管，有富厚移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗。

　　外界看來，百果園和一米鮮的歸并是“絕配”。然而事實卻要殘酷得多，一位曾跟過一米鮮項目的投資人告訴虎嗅，“半年多前一米鮮狀況就很不樂觀，年頭進行過裁員，停貼后訂單下降很難看。”另一個動靜源則說，一米鮮曾接觸過物美方面，謀求轉(zhuǎn)手，但物美已有生鮮O2O項目多點Dmall也在艱難成長，所以心有余悸沒有應(yīng)接。

　　而百果園在08年就上線了PC版在線商城，本年年頭上線了百果園APP，但在生鮮電商的摸索之路上并不順?biāo)�。收購一米鮮或許填補百果園的人才空白，這個價值遠(yuǎn)高于一米鮮的品牌價值。歸根結(jié)底，不是這群人的能力問題，照舊生鮮坑太多。

　　就此，生鮮創(chuàng)業(yè)的邏輯已昭然若揭。留給生鮮創(chuàng)業(yè)者的選擇：要么小打小鬧力保“小而美”，要么插足巨頭對壘的陣營，替巨頭捉對廝殺，即便躺下也有余暉。

　　作者：虎嗅 李清樂，恒久存眷電商/大消費/傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，同業(yè)可過程微信公號“dsnm008"勾搭~