【編者按】這是一個在電商巨頭大舉的時代，要突圍成為千億級平臺進(jìn)口的創(chuàng)業(yè)抱負(fù)。

　　2016年6月，一份驚艷的數(shù)據(jù)呈報和一張1億美金的融資支票使得一貫低調(diào)著稱的貝貝網(wǎng)特別受到矚目。

　　作為一個母嬰品類的垂直B2C，Quest Mobile數(shù)據(jù)顯示，5月貝貝網(wǎng)以1123萬的月活躍用戶量躋身移動購物APP萬萬俱樂部，僅次于聚美優(yōu)品的1249萬，超越主流電商平臺蘇寧易購的846萬和1號店的546萬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開同類母嬰電商蜜芽的231萬，躋身中國移動電商TOP6，日活躍用戶200萬閣下，進(jìn)入Top5。

　　這讓貝貝創(chuàng)始人張良倫感覺，在母嬰品類的較勁或許暫告段落。并頒布拿到了新天域、北極光、高榕本錢、今日本錢等機構(gòu)開出的1億美元D輪融資，手拿鈔票正式進(jìn)入擴品類、轉(zhuǎn)平臺階段。

　　作為恒久研究電商成長的媒體，億邦動力網(wǎng)非常存眷降生于母嬰品類的貝貝網(wǎng)可否成長為綜合類B2C一極，也尤為關(guān)心貝貝網(wǎng)成長路徑所蘊含的創(chuàng)業(yè)共性，為更多在路上的電商創(chuàng)業(yè)者供給借鑒。

　　2年若何做到40億?

　　貿(mào)易是以成績的成功論證起頭的準(zhǔn)確。我們無法猜測貝貝千億的成功路徑，但從客歲40億的GMV，或許梳理出其快速崛起的成功之道，而這些已經(jīng)被驗證的經(jīng)驗和模式，則是支撐其可否邁向百億千億的環(huán)節(jié)。

　　借重和迭代貿(mào)易模式的能力

　　IDG本錢合伙人李驍軍認(rèn)為，成功是在大的趨勢和大的時代里，由創(chuàng)業(yè)者締造的。張良倫認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)必需順勢而為，才能博得趨勢的盈利。但每個模式都只能助力一個過程，環(huán)節(jié)就要找到一波又一波新的機會，練習(xí)出按照趨勢迭代貿(mào)易模式的能力。

　　貝貝網(wǎng)曩昔兩年抓住了兩波趨勢：移動電商和跨境進(jìn)口。

　　“2014年我們發(fā)現(xiàn)了移動電商的彎道超車汗青機緣，傳統(tǒng)的電商公司所有的產(chǎn)物都是優(yōu)先PC趁便做APP，貝貝起頭就全力做APP。”

　　今朝，貝貝移動端發(fā)賣占比95%，許多電商公司的移動端買賣占比也都高出了一半，看上去所有的電商都已是移動電商。但張良倫認(rèn)為，這些電商即便做了APP，照舊PC電商的共性特征，即海量商品、搜刮、按流量付費。

　　而移動端的特點是屏幕小、利用時候極端碎片化。在整個電商根基措施如倉儲物流都已經(jīng)標(biāo)配的當(dāng)下，消費者真正的痛點是體驗，不知道買什么器械，買不到好的器械，不想花許多時候?qū)ふ移餍�。基于這個痛點和消費習(xí)慣搭建移動電商的思路應(yīng)該與PC電商思路完全分歧。

　　貝貝網(wǎng)的思路是做精選，過程大數(shù)據(jù)和買手精選有限的產(chǎn)物，讓最合適的商品呈而今對應(yīng)的用戶刻下，用保舉替代搜刮成為最主流的用戶行為。事實上，貝貝的精選產(chǎn)物模型源生于唯品會的特賣，分歧的是唯品會的特賣源自線下清理庫存的概念，貝貝網(wǎng)用這一產(chǎn)物模型做新品的精選保舉，這種精選保舉是一種介于純搜刮行為和千人千面精準(zhǔn)保舉之間的狀況。

　　除此之外，張良倫認(rèn)為移動電商最終應(yīng)該按買賣成效付費，而不是生意流量。賣出去10萬塊錢，收15個點的傭金，賺1.5萬。在貝貝，所有的成本都不需要供給商額外掏錢。“對供給商的益處是必然或許賺錢，好處是確定的。對消費者來講不會魚龍稠濁，不會有垃圾商品靠付費排在前面，用戶的采辦效率和計劃效率會更高。”

　　跨境電商是貝貝抓住的第二個趨勢。貝貝一起頭專注母嬰，主營童裝等非標(biāo)品，走純平臺模式，賣了賺傭金，是個妥妥的賺錢業(yè)務(wù)�？缇尺M(jìn)口電商火爆起來是打母嬰紙尿褲的價錢戰(zhàn)，此類標(biāo)品打起價錢戰(zhàn)來就是明懂得白的往里扔錢。習(xí)慣了童裝的賺錢模式，張良倫一起頭對奶粉紙尿褲不掙錢的做法有點遲疑。

　　事實上，沒在跨境剛冒頭的第一時候沖進(jìn)戰(zhàn)局，在張良倫看來略有點悵惘。好在確定了標(biāo)品的計謀價值后，2015年1月，貝貝上線了全球購營業(yè)，投入跨境疆場，對奶粉紙尿褲等價錢敏感、搶用戶的標(biāo)品敏捷自建供給鏈，選擇自營，趕上了跨境進(jìn)口帶來的這波盈利。

　　此次拿到新一輪融資后，貝貝還將繼續(xù)晉升自營供給鏈的能力。“供給鏈?zhǔn)歉裢鉄�錢的事，但為了消費者體驗必需做，需要把敏感和尺度化的品類過程渠道的管控和運營效率的晉升，形成競爭力。”

　　今朝，貝貝在全球有6大倉，10萬平米的面積，跨境訂單量穩(wěn)居杭州、寧波保稅區(qū)前三，峰值或許達(dá)到第一名。

　　在跨境進(jìn)口這一波的履歷給張良倫一個很大的經(jīng)驗，就是要不息適應(yīng)大的機會迭代本身的貿(mào)易模式。假如當(dāng)初苦守賺錢的平臺模式，沒有插足跨境進(jìn)口這場價錢大戰(zhàn)，貝貝就不行能實現(xiàn)2015年8倍的增加。按貝貝2014年拿到融資時，對2015年的預(yù)估是GMV實現(xiàn)20億元，最終實現(xiàn)40億的GMV，不行否認(rèn)有這一波跨境的助力。

　　團隊基因自帶獲取流量勢能

　　電商B2C平臺模型素質(zhì)是個流量業(yè)務(wù)。在京東、淘寶這些超等大平臺的虹吸效應(yīng)下，流量成本居高不下，獲客成本高達(dá)百元。是以行業(yè)內(nèi)幾乎判斷，跟著流量盈利的逝去，不太可能再降生巨頭性的B2C平臺。

　　但對做導(dǎo)購起身的張良倫來說，團隊拿手的就是流量獲取能力。

　　“做米折(張良倫創(chuàng)業(yè)一起頭做的導(dǎo)購返利網(wǎng)站)的時辰一起頭是SEO的盈利(網(wǎng)站聯(lián)盟等)，然后是搜刮的盈利(付費搶免費的用戶)，后背用戶去玩微博，就是社區(qū)的盈利。到了貝貝更多是移動端流量的盈利。”張良倫認(rèn)為，人去哪兒流量就在那兒，跟著走就是了。到今天天天利用最多的是微信，為什么不及想在這個流量里干點什么?

　　固然張良倫沒有具體透露若何獲取微信這一波令人垂涎的流量盈利，但他始終認(rèn)為，人群永遠(yuǎn)都在，流量永遠(yuǎn)都在，零售永遠(yuǎn)都在。跟從著每一波的變遷，做最早發(fā)現(xiàn)的阿誰人就好。

　　今朝，貝貝網(wǎng)公開的用戶量是5000萬，5月份第三方數(shù)據(jù)公司監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，貝貝APP月活躍用戶量1123萬，日活用戶195萬。人均單日利用5.1次，日均單日利用時長為17.8分鐘，用戶粘性數(shù)據(jù)均僅次于淘寶。

　　“獲取流量只是初期成長的動力，要連結(jié)杰出的增加，更主要的是用好貨和洽的用戶體驗，留住用戶。”張良倫強調(diào)。

　　供給鏈重度管控

　　張良倫將貝貝的供給鏈特色稱之為“重度管控”，除奶粉紙尿褲此類打價錢戰(zhàn)的標(biāo)品自營外，非標(biāo)品童裝等均選擇平臺模式。天貓的平臺模式益處是輕，錯誤是貨和售后都在賣家手里，無法100%節(jié)制賣家，無法做到極致用戶體驗。

　　唯品會的成功之道是將貨拉到了本身的倉里，全程代運營倉儲、物流和售后，形成了極致體驗競爭優(yōu)勢。但這種模式的錯誤是賣不完的貨要品牌拉歸去，來往返回就增加了物流成本。

　　貝貝對標(biāo)唯品會，在純平臺和唯品會模式之間找到了一種存在空間。就是過程IT系統(tǒng)深度接入到品牌的倉儲物流，形成云倉儲，倉照舊品牌的倉，貨照舊品牌的貨，但所有的庫存、發(fā)貨響應(yīng)則在貝貝的系統(tǒng)里。

　　“貝貝的模式不是開店模式，而是把每一個商家產(chǎn)成供給商經(jīng)管，調(diào)動它們的倉庫和產(chǎn)物。”這種格局一方面包管了相當(dāng)于自營供給鏈的極致體驗，另一方面則更輕運營、更高效率、更低成本。

　　“曩昔一年，我們跟物流商會談，跟第三方辦事商合作，顛末許多的數(shù)據(jù)整合和ERP打通，實現(xiàn)了貝貝而今一體化的數(shù)據(jù)。”在深度管控系統(tǒng)下，貝貝推出了消費體驗進(jìn)級的三賠設(shè)計，對消費者承諾買到假的商品補償、發(fā)貨速度慢了補償、比京東等其它平臺貴了補償。

　　假就賠、貴就賠、慢就賠，聽上去只是一個標(biāo)語，現(xiàn)實的目的是為了測試和倒逼貝貝的“深度管控”供給鏈系統(tǒng)更高效更完美。“貝貝敢去喊貴就賠、慢就賠，意味著我們跟物流公司合作比力好，喊假就賠申明產(chǎn)物好。為什么敢說退貨補你10塊錢，因為退貨率很低。”張良倫稱。

　　服裝都是被庫存壓死的，貝貝從主營童裝起身，這個基因決議從一起頭它的貿(mào)易模式就是一個針對非標(biāo)品的運營模式。同時，電商的根基措施如倉儲物流都已非常完美，無需自建。在此根基上，電商獨一需要的則是將這些資源整合管控成一套高效的反映制約系統(tǒng)，這就是貝貝網(wǎng)曩昔兩年試探出的“重度管控”模式，也是支撐其整個成長的底子。

　　從辦事中小品牌商入手

　　任何一種貿(mào)易模式，無論做到多大規(guī)模，始終都有各自原生的局限。京東的主營始終是3C，做欠好服裝;全能的淘寶做欠好導(dǎo)購精選，反而源生于淘寶的蘑菇街成了小巨頭;唯品會找到了大牌尾貨處理這個市場;貝貝則找到了中小品牌新品市場。

　　“天貓賣的是大牌新品，唯品會賣的是大牌的尾貨庫存，貝貝是賣中小品牌新品。”一位電商資深從業(yè)者告訴億邦動力網(wǎng)，中小品牌在淘寶、京東、唯品會這些大平臺都難以施展，在流量獲取、品牌競爭力上無法與大牌競爭，貝貝無意中給這些品牌供給了一個高效獲取流量的平臺。

　　據(jù)領(lǐng)會，貝貝網(wǎng)的發(fā)賣品牌中，億級規(guī)模營收的中型品牌所占消費規(guī)模最大�？蜌q10月，貝貝網(wǎng)頒布將來一年將投入5個億，攙扶1000家單月發(fā)賣額高出100萬的優(yōu)質(zhì)品牌商，取名“千貝設(shè)計”。在母嬰大打標(biāo)品價錢戰(zhàn)的時辰，貝貝的這一當(dāng)作看上去有點錯誤時宜�；剡^甚來看，才能懂得貝貝的真正目的。

　　除了攙扶品牌外，貝貝還在按照大數(shù)據(jù)的智能化運營系統(tǒng)對品牌不息的篩選評估。客歲早期，貝貝網(wǎng)就砍掉了一千多家品牌商，引入了2000家品質(zhì)更佳的品牌。而今，貝貝網(wǎng)仍連結(jié)著奇怪采辦、客戶回訪、評價闡明等方式，按期對合作品牌進(jìn)行評估和更替。

　　“我們照舊從用戶的角度出發(fā)，用戶的評價和合意度會反饋出許多的器械。”張良倫告訴億邦動力網(wǎng)。

　　今朝，貝貝網(wǎng)以中小品牌的不同化倒逼各大品牌計謀合作的策略已見成效。本年3月寶潔計謀級高端新品紫色幫寶適國內(nèi)首發(fā)，選擇了天貓、京東和貝貝網(wǎng)三家，可見貝貝網(wǎng)的精準(zhǔn)流量優(yōu)勢已獲品牌大佬認(rèn)同。

　　母嬰可否發(fā)生千億平臺?

　　電商最終是小我口業(yè)務(wù)，按網(wǎng)購10%的滲出率測算，要成為千億級另外市場起首要在一個萬億級另外市場里搶食。

　　按照Frost&Sullivan于2015年11月編制的《中國孕產(chǎn)用品市場研究呈報》，億邦動力網(wǎng)領(lǐng)會到，中國孕嬰童市場零售額從2010年的1758.1億元增加到2014年的2824.8億元。將來，跟著中國經(jīng)濟的持續(xù)不變增加和“周全二孩”政策的利好身分刺激，中國孕嬰童市場零售額將在2019年達(dá)到5522.5億元。

　　5000億的市場顯然還不足以發(fā)生一個千億的電商平臺。

　　事實也是如斯，跟著2012年閣下垂直B2C成長的飛騰，鼓起過一波母嬰電商，當(dāng)初的紅孩子、麥樂購、妙樂樂、母嬰之家、樂友、媽媽網(wǎng)等等，均未能成長為百億平臺，為何貝貝能成?

　　“假如我們基于曩昔的經(jīng)驗談電商，那必然沒有機會。傳統(tǒng)的電商都是環(huán)繞商品賣貨，賣數(shù)碼、圖書。但而今每一個手機后背都是消費人群，移動電商非常大的改變要存眷人而不是物，最好的格局是針對這些人群特征供給一切或許供給的辦事。”張良倫的邏輯是吸引媽媽群體形成忠誠度，從孩子到小我抵家庭消費都或許選擇在貝貝完成。

　　“環(huán)繞媽媽需求從給小孩買器械，起頭陸陸續(xù)續(xù)拓展到給家里買器械，給本身買器械等品類。”張良倫稱，“母嬰，是媽媽和孩子人群，我們應(yīng)該真正存眷人群的所有需求，而不是給所有的人賣母嬰產(chǎn)物。”

　　今朝，貝貝的用戶85%是女性，焦點用戶是25∽35歲的媽媽群體�；�于這個消費群體，張良倫認(rèn)為媽媽經(jīng)濟有三個最主要的消費場景。第一，給孩子買器械，所以貝貝從最剛需的奶粉紙尿褲切;第二，給家里買器械，拓展到居家百貨和食物，而今起頭切一些糊口辦事的范疇;第三，媽媽作為女性給本身買器械，所以貝貝起頭賣服飾和美妝。

　　據(jù)領(lǐng)會，從2016年頭，貝貝起頭全力拓展非母嬰品類，半年時候已經(jīng)快速增加到平臺35%的占比。而今在貝貝網(wǎng)，或許在首頁不只看到母嬰，化妝品、服飾、食物甚至生鮮一應(yīng)俱全。

　　張良倫測算，估計非母嬰品類占比將來兩年時候會到50%閣下。“京東而今的3C焦點品類占50%，所以我們認(rèn)為一個依托焦點品類擴展起來的綜合電商平臺，焦點的品類占一半閣下。”

　　有一種置疑是說，您什么都干了，是不是太雜了不專注。“我們一向在專注媽媽人群，而不是專注于母嬰品類。”張良倫答。

　　貝貝網(wǎng)的千億電商平臺幻想邏輯

　　回首中國電商所有的成敗過程，張良倫認(rèn)為，所有的電商起頭必然是垂直電商，所有最后的電商巨頭都是綜合電商，要成為電商巨頭百億是門票，千億是豐碑。

　　為此，張良倫對幾大電商巨頭的成功路徑格外做了研究。

　　“從2003年淘寶降生至今，中國電商已經(jīng)13年，從0成長到百億規(guī)模再到千億規(guī)模的今朝就2家，還有一家唯品會在沖刺千億的路上。這此中，淘寶4年買賣額過百億，7年過千億。京東2004年從3C品類起頭切，花了7年時候買賣額過百億，10年過千億。2008年成立的唯品會，定位專門做特賣，焦點人群鎖定女性，焦點品類聚焦服飾，花了6年時候買賣額過百億，我們猜測唯品會將在4年后沖到千億。”

　　張良倫稱，“要成為一個千億規(guī)模的公司，環(huán)節(jié)點就是找準(zhǔn)焦點品類，焦點人群，全力拿下，然后全方位拓展你的營業(yè)品類。”

　　專注焦點人群媽媽，切入焦點品類母嬰，這是張良倫為貝貝找到的可能路徑。

　　“第一階段，成為用戶首選的母嬰垂直購物平臺，2014∽2015年集中做了第一階段;第二階段，環(huán)繞媽媽經(jīng)濟打造家庭購物進(jìn)口，這是貝貝網(wǎng)今朝在走的路;第三階段，貝貝但愿或許成為下一個移動購物的超等進(jìn)口。”張良倫為貝貝擬定了三步走計謀。

　　2015年，貝貝網(wǎng)實現(xiàn)GMV40億，占領(lǐng)了主流媽媽人群心智。按張良倫的話，貝貝網(wǎng)各項數(shù)據(jù)周全高出同類競爭敵手2倍后，根基或許頒布拿下母嬰這個品類。估計本年GMV過百億，假如實現(xiàn)，貝貝網(wǎng)將花不到3年的時候成為百億級平臺。

　　2016年，貝貝已經(jīng)起頭環(huán)繞媽媽經(jīng)濟打造家庭購物進(jìn)口。在生鮮電商微火的當(dāng)下，你也或許在貝貝采辦生果了。

　　“對貝貝來講，競爭敵手量級紛歧樣了，以前跟小朋儕玩玩，后來陪年青人玩，而今陪中老年玩(綜合類電商平臺)。對貝貝來看，我們預(yù)感應(yīng)將來必然有新的營業(yè)和新的挑戰(zhàn)，可能更多會來自于后背的公司對我們的競爭。” 張良倫說，盡管貝貝的現(xiàn)金流一向很好，每個月至少有10億在賬上，但為了移動電商巨頭的幻想，照舊先拿了一筆錢備戰(zhàn)。

　　不外融資只是本錢市場對一個企業(yè)的市場預(yù)判，貝貝是否真能在夾縫中突圍成電商另一極?