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　　“顛覆”或許是會議室中常常提及的詞，但如今商界最顯著的現(xiàn)象不是對既有秩序的推翻，而是，一群企業(yè)超級巨星在全球經(jīng)濟中占據(jù)了牢固的核心地位。其中一些是經(jīng)過徹底革新的傳統(tǒng)企業(yè)，如通用電氣。有一些是新興市場的佼佼者，如三星，它們牢牢地把握了全球化帶來的契機。最頂尖的當屬高科技領域的領軍企業(yè)，如谷歌、蘋果和Facebook，它們以比特、字節(jié)等電腦技術為根基魔法般地打造了一個商業(yè)帝國。

　　這些超級巨星在許多方面均令人欽佩。它們在不斷改進產(chǎn)品的同時，也持續(xù)地改善了消費者的生活，舉例而言，智能手機不斷更新?lián)Q代、變得更為智能，電視的分辨率也逐漸提升。這些公司每年為美國人和歐洲人提供了價值約2800億美元的“免費”服務，如，搜索或地圖服務。但這些巨頭的存在帶來了兩大問題。一是，擾亂競爭。二是，它們在應對政府監(jiān)管時往往會利用“黑魔法”來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，如利用政策漏洞盡可能地減少納稅金額，或游說政府機構以謀取好處。這兩個問題解決起來都很棘手。但放任不管只會引發(fā)惡性循環(huán)，這對任何一方都有弊無利。

　　市場更集中，但產(chǎn)品專注度下降

　　兼并已成為一種全球趨勢。相較上世紀90年代，如今每年兼并與收購的交易數(shù)量都比上一年翻了一番多。但美國最擔憂的問題是市場日趨集中這一現(xiàn)象。美國100強企業(yè)創(chuàng)造的GDP比例從1994年的33%增至2013年的46%。規(guī)模最大的5家銀行占據(jù)了銀行資產(chǎn)的45%，而2000年這一比例為25%。自上世紀70年代以來，當前初創(chuàng)企業(yè)的數(shù)量為這一時期的最低水平。倒閉的公司比新創(chuàng)立的公司多。公司創(chuàng)始人希望把自己的公司賣給某家巨頭企業(yè)，而不是靠自己打造大規(guī)模企業(yè)。

　　對于持放任態(tài)度的一些人而言，這只是暫時性的問題�，F(xiàn)代科技在不斷降低準入壁壘;缺乏活力的現(xiàn)有企業(yè)將被規(guī)模更小、更高效的企業(yè)擊垮。有人認為，市場日趨集中的問題能夠自我修復，但現(xiàn)在看來這種看法并不合理。發(fā)展放緩會鼓勵企業(yè)收購競爭對手，并壓低成本。通過吸引更多用戶以及收集更多的用戶數(shù)據(jù)，高科技公司的自身價值也隨之增加。

　　企業(yè)巨頭的影響力也體現(xiàn)在，它們擅長從事一些降低經(jīng)濟價值的活動。對外直接投資中大約30%流動于一些稅率很低的國家或地區(qū)。大公司通常會使用“轉移定價(transfer pricing)”的策略來造成一種假象：它在某個國家產(chǎn)生的收益實際源自另一個國家。這些大企業(yè)也在歐盟部署了大量說客，如今有3萬名說客正游走在歐盟的辦公樓中，施展著各自的游說功夫。此前在美國立法者面前他們已把這些游說技能練得爐火純青了。

　　這些行為對改善大企業(yè)的形象毫無助益。納稅對個人而言無法避免，但對企業(yè)卻不是強制性規(guī)定。規(guī)則對民眾而言刻板嚴厲，但涉及到企業(yè)，卻是可以商榷的。與往日不同的還有一點，如今企業(yè)雖獲利更多，但提供的工作崗位卻更少了。1990年，底特律三大汽車制造商的市值為360億美元，雇用了120萬名員工。2014年，硅谷排名前三的企業(yè)市值總和突破了1萬億美元，但員工數(shù)僅13.7萬人。

　　對這種現(xiàn)象的憤怒是情有可原的。但不成熟的抵制只會讓現(xiàn)狀更糟。民眾對親商政策、尤其是自由移民法規(guī)感到希望幻滅，這幫助了脫歐倡議者在英國的脫歐公投中獲勝，也幫助唐納德?特朗普(Donald Trump)成為共和黨總統(tǒng)候選人。貿易保護主義和排外主義只會降低民眾的生活標準。要想約束企業(yè)巨頭，我們需要血淋淋的手術刀，而不是嘴皮子功夫。

　　所謂的“手術刀”是指，對避稅等問題實施強硬但深思熟慮的解決方案。歐洲經(jīng)濟合作與發(fā)展組織的成員國已取得一定進展，例如，為阻止企業(yè)把資金安置在避稅安樂窩而制定法規(guī)。這些國家還有很多問題要解決�？鐕�公司在不同國家的分公司實際上是各自獨立的公司，解決這個容易被鉆空子的假象尤其重要。但相較折磨人的多邊協(xié)商，歐洲委員會最近向蘋果的愛爾蘭公司征收追溯稅(retrospective tax)等這類措施則更具實效意義。

　　市場集中化是一個更為嚴重的問題。尤其是美國，已經(jīng)形成了對大企業(yè)進行無罪推定(benefit of the doubt)的習慣。這種做法在上世紀80年代和90年代具有一定意義，當時通用汽車和IBM等大公司承受著來自國外對手和本土新秀的競爭壓力。但現(xiàn)在形勢變了，無罪推定的做法失去了合理性。大企業(yè)正掌控整個市場，并不斷尋求鞏固自身地位的新途徑。

　　審慎的政策制定者必須徹底革新數(shù)字時代的反托拉斯法案。這意味著：大公司并購有前途的創(chuàng)業(yè)公司這種做法會帶來長遠影響，對此我們需持有更警惕的態(tài)度;讓消費者能夠更容易地把個人數(shù)據(jù)從一家公司轉移到其它公司;阻止科技公司通過在旗下平臺推出專有服務而獲取行業(yè)優(yōu)勢地位的不正當競爭做法(歐洲委員會因對谷歌的調查和控訴而對這一方面貢獻頗豐);確保民眾可選擇不同方式來驗證在線身份。

　　1917年前后

　　企業(yè)巨頭的崛起徹底改變了近代歷史。上世紀80年代，由于瑪格麗特?撒切爾(Margaret Thatcher)和羅納德?里根(Ronald Reagan)對AT&T 和英國利蘭汽車等受到國家保護的大型企業(yè)采取私有化的措施，因此大企業(yè)出現(xiàn)了某種程度上的頹勢。1860年至1917年之間，鋼鐵、石油等新興的龐大行業(yè)以及電力、內燃機等變革性新技術重塑了全球經(jīng)濟，經(jīng)過短期的激烈競爭后，很長一段時間內這些市場一直保持著寡頭壟斷的狀況。那個年代的企業(yè)巨頭們通過把競爭對手擠出市場以及與政客培養(yǎng)密切關系來鞏固自己的地位。隨后出現(xiàn)的強烈抵制推動了對歐洲大部分國家的自由秩序的破壞。

　　因此，目前這些企業(yè)巨星取得的驚人成就首先應當獲得人們的肯定。但同時，人們也需密切關注它們的動態(tài)。世界需要一定劑量的競爭來讓巨頭們有所自制，同時也讓剛起步的小企業(yè)享受發(fā)展機遇。

　　商界巨星的崛起

　　一些或新或舊的企業(yè)巨頭再次統(tǒng)領全球經(jīng)濟。這究竟是好是壞?

　　

 

　　1910年8月31日，時任美國總統(tǒng)西奧多?羅斯福(Theodore Roosevelt)在堪薩斯州奧薩沃托米發(fā)表了一次慷慨激昂的演講。他在慶賀美國非同尋常的商業(yè)實力的同時，也警告道，美國的工業(yè)經(jīng)濟已被少數(shù)企業(yè)巨頭所掌控，這些企業(yè)為一小部分人創(chuàng)造了空前的巨大財富，對美國政界的控制也與日俱增。羅斯福告誡，美國這個以機會平等原則為基礎創(chuàng)立起來的國家正陷入一種危險中，即成為企業(yè)特權的溫床。他承諾要盡其所能對這些新崛起的大企業(yè)實施控制。

　　羅斯福當年的演講內容在100多年后的今天又重現(xiàn)了。少數(shù)大企業(yè)再次蓬勃發(fā)展，對全球經(jīng)濟加強控制，與其它企業(yè)兼并、進一步擴大規(guī)模，并享受高額利潤。美國企業(yè)利潤在GDP中的比例創(chuàng)下自1929年以來的歷史新高。蘋果、谷歌、亞馬遜等公司在當前美國經(jīng)濟中穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)卣紦?jù)著主導地位，就如同羅斯福當政時期美國鋼鐵公司、美孚石油公司、西爾斯百貨等企業(yè)在美國經(jīng)濟中的重要地位。這些現(xiàn)代大企業(yè)中，有一些是早已知名的明星企業(yè)，它們自身經(jīng)歷了許多次徹底變革。有一些是新興領域的新秀。還有一些是依靠電腦技術魔術般打造出商業(yè)帝國的科技領軍企業(yè)。但所有企業(yè)都已學會如何結合自身規(guī)模和靈活應對政府監(jiān)管的雙重優(yōu)勢。它們正在各種領域中超越競爭對手、拉開相互間的距離，并逐步建立針對競爭的強有力的防御機制，其中包括投入巨額資金。在美國，大企業(yè)在這方面的投入資金占GDP的10%，而在日本，這一比例高達47%。

　　上世紀80年代和90年代，管理學專家曾提出“大型企業(yè)將終結”這種說法，因為當時的大公司似乎逐步被私有化的經(jīng)濟類型所取代。AT&T等大企業(yè)紛紛解體，國有企業(yè)被私有化。高科技公司仿佛從天而降。資深管理思想家彼得?德魯克(Peter Drucker)宣稱，“《財富》美國500強榜單已失去意義。”他的觀點恰巧與羅納德?科斯(Ronald Coase)不謀而合。羅納德?科斯是一名學者，他曾在1937年《企業(yè)的本質》中談到，只有提供遠低于市場價格的服務，企業(yè)才具有存在意義。

　　但現(xiàn)在，規(guī)模似乎再次變得舉足輕重。根據(jù)麥肯錫咨詢公司旗下研究機構Global Institute的計算，全球10%的上市公司創(chuàng)造了80%的利潤。每年營收超過10億美元的公司創(chuàng)造了近60%的全球總營收以及65%的全球市值。

　　對規(guī)模的追求在全球范圍內催生了兼并與收購的熱潮。1990年，全球共有11500筆收購交易，交易總額相當于全球GDP的2%。自2008年起，每年的收購交易已攀升至3萬筆，交易總額約占全球GDP的3%。全球規(guī)模最大的飲品企業(yè)之一Anheuser-Busch InBev欲以1070億美元收購另一家跨國飲料公司SABMiller，最近美國的反托拉斯機構批準了這筆巨額交易。

　　在美國這個世界上最發(fā)達的國家中，巨星效應(superstar effect)最為明顯�！敦敻弧访绹�百強公司產(chǎn)生的名義GDP的占比約從1994年的33%增長至2013年的46%�！敦敻弧访绹�百強公司創(chuàng)造的營收在500強公司總營收的比例從1994年的57%增長至2013年的63%。賴斯大學教授古斯塔沃?古隆(Gustavo Grullon)及其兩名同事的研究數(shù)據(jù)顯示，1997年和2013年之間，美國上市公司的數(shù)量從6797家削減至3485家，幾近減半，這折射了企業(yè)并購和規(guī)模擴大化的趨勢。中等上市公司的銷量幾乎是20年前的三倍。利潤率的增長同市場集中程度成正比。

　　與此同時，初創(chuàng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，自身的發(fā)展面臨更多困難。美國外交關系協(xié)會的羅伯特?利坦(Robert Litan)以及布魯金斯學會的伊恩?海瑟威(Ian Hathaway)強調，自上世紀70年代以來，當前初創(chuàng)公司的數(shù)目創(chuàng)下新低，破產(chǎn)的公司多于新建立的公司，從而推高了所有公司的平均創(chuàng)建時間。美國員工跨州跳槽和搬家的頻率也達到自上世紀70年代以來的最低水平。

　　美國商界在競爭和市場集中化之間更迭交替　　

 

　　美國知名商業(yè)歷史學家阿爾佛雷德?錢德勒(Alfred Chandler)曾把美國內戰(zhàn)之后的商業(yè)歷史總結為“10年的競爭和90年的寡頭壟斷”，也就是說，激烈競爭之后市場就長期處在集中化的狀態(tài)中。數(shù)字化革命很可能也在重復這種模式，不過覆蓋范圍更廣——在全球范圍內重現(xiàn)歷史。

　　內戰(zhàn)過后的數(shù)十年，美國的兩大行業(yè)——煉油業(yè)和煉鋼業(yè)爆發(fā)了激烈的競爭，強盜式資本家借機快速打造大型企業(yè)。規(guī)模經(jīng)濟和科技創(chuàng)新提升了生產(chǎn)力、降低了成本，這讓強盜式資本家戴上了友善的假面具，使人們誤以為頻繁并購或市場集中化沒什么壞處。

　　零售和消費品行業(yè)也出現(xiàn)了同樣的現(xiàn)象，少數(shù)公司遠遠領先于其它反應較滯鈍的競爭對手。西爾斯百貨在芝加哥創(chuàng)建了規(guī)模龐大的郵購業(yè)務，相較規(guī)模較小的競爭對手，此舉讓它擁有了壓倒性的優(yōu)勢。寶潔、亨氏、菲利普莫里斯、福特和通用汽車也致力于成為知名的國家品牌。1896年首個道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)把新興工業(yè)經(jīng)濟的12家領軍企業(yè)計算在內。10年后道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)的計算中這12家領軍企業(yè)的三分之二被更換了。再過20年，這份名單不斷地發(fā)生變動，一些相同的名字再次出現(xiàn)。

　　美國實力最強的銀行家J.P.摩根(J.P. Morgan)通過向安德魯?卡內基(Andrew Carnegie)購買卡內基鋼鐵公司而加快了市場集中化的腳步。他把卡內基鋼鐵公司與他已擁有的幾十個小型鋼鐵公司合并后以14億美元的估值公開出售，這在當時可是一筆巨資。耶魯大學的內奧米?拉默利奧克(Naomi Lamoreaux)詳細研究了1895年和1904年之間的93起并購交易后，發(fā)現(xiàn)72家并購后公司占據(jù)了相應行業(yè)至少40%的份額，其中42家公司占去了至少70%的份額。這42家公司包括通用電氣和美國煙草公司，它們分別占據(jù)各自市場高達90%的份額。掌控這些大企業(yè)的人以前所未有的規(guī)模積累著金錢和權力。美國參議院中充斥著這些人，這些參議員被熟知為“百萬富翁俱樂部”。

　　美國人對商業(yè)的信念以及對機會均等主義的信念發(fā)生了沖突，因此開始變得不確信起來。1890年的《謝爾曼法案》試圖解決壟斷問題。美國憲法的第16條修正案引入了所得稅，第17條修正案要求美國參議員應當通過全體選民投票推選，而不是由當?shù)亓⒎�機構決定。

　　但是民眾對此的反應依舊相對平緩。反企業(yè)情緒彌漫的時期(如上世紀10年代和30年代)過后的一段時期總會頒布有利于企業(yè)的政策(如上世紀20年代和50年代)。無論是何種時期，在把美國聯(lián)邦法規(guī)轉變?yōu)闇嗜氡趬旧�，大企業(yè)總表現(xiàn)出驚人的天賦。到1930年，大多數(shù)大企業(yè)都由職業(yè)經(jīng)理人管理，掌控者則為數(shù)名股東。在上世紀50年代，大約半個世紀前創(chuàng)立的一些大型企業(yè)進一步鞏固了自身的地位。每個行業(yè)都由數(shù)量不多的幾家公司主宰，例如，汽車行業(yè)的福特、通用和克萊斯勒，以及電子產(chǎn)品業(yè)的通用電氣和西屋電器。這些公司均與政府維持著密切的關系。上世紀80年代，商貿領域的放松管制和全球化趨勢讓美國公司的優(yōu)勢有所減弱。但數(shù)字化革命似乎引發(fā)了另一場徹底變革。

　　同強盜式資本家類似，因新科技而蓬勃發(fā)展的領軍企業(yè)用少數(shù)幾家企業(yè)制定的規(guī)則取代了以往那種開放文化。它們在不同行業(yè)中蠶食了大塊份額，而且各自的市場占有率還在不斷增長。谷歌控制了全球69%的搜索業(yè)務;谷歌和蘋果的操作系統(tǒng)占據(jù)了智能手機90%的大片江山。這兩家都深諳市場份額的搶占之道，如，降價，以及通過收購來清除競爭對手。

　　無論科技滲透到哪個領域，都會對這個領域帶來變革性的影響。在這種形勢下，馬克?扎克伯格(Mark Zuckerberg)、謝爾蓋?布林(Sergey Brin)、拉里?佩奇(Larry Page)等科技大亨正把業(yè)務拓展到越來越多的行業(yè)中。通用電氣采用了產(chǎn)品多樣化的策略，凡是與電力有關的產(chǎn)品都愿意研制。谷歌和它類似，目前正開發(fā)許多與信息技術相關的產(chǎn)品。

　　但是在以往和如今的大型企業(yè)之間存在著顯著差異。當前這些企業(yè)巨頭的資產(chǎn)較少，與地域之間的紐帶聯(lián)系較弱。它們滲透全球的程度遠遠高于過去的大企業(yè)。在第二次工業(yè)革命中，政治家利用國家政府的權力來馴化企業(yè)。但面對高度靈活的跨國企業(yè)，管理起來要棘手得多。

　　“競爭是為失敗者準備的”

　　巨星效應在知識經(jīng)濟中尤為明顯。在硅谷，少數(shù)幾家企業(yè)巨頭享受著自19世紀末期強盜式資本家之后人們見所未見的市場份額和利潤率。支付系統(tǒng)商PayPal的聯(lián)合創(chuàng)始人兼Facebook的首個外部投資者彼得?泰爾(Peter Thiel)說過，“競爭是為失敗者準備的。”美國金融界的五大銀行在美國銀行資產(chǎn)中的占比從2000年的25%提升至如今的45%。

　　

 

　　其它富裕國家的情形則更為多樣。英國和韓國的市場集中度類似美國，而在歐洲大陸這一點就遠沒有它們明顯。根據(jù)普華永道編纂的數(shù)據(jù)顯示，在按市值評定的世界100強公司中，歐洲大陸的數(shù)量已從2009年的19家降到現(xiàn)在的17家。不過，對大多數(shù)國家而言，某種程度的市場集中化已成為慣例�？梢赃@么說，經(jīng)濟合作與發(fā)展組織是一個成員大多為富裕國家的俱樂部。該組織指出，在每個成員國中，員工數(shù)超過250人的企業(yè)創(chuàng)造了份額最多的經(jīng)濟價值。

　　我們有充分理由認為，巨星效應將愈演愈烈。面對著有實力的大規(guī)模企業(yè)，競爭對手不得不擴大自身的規(guī)模以展開較量。這些公司也幫助許多律師、咨詢機構和其它專業(yè)服務商組建全球聯(lián)盟，以滿足自身的需求。數(shù)字化的發(fā)展進一步增強這種趨勢，因為數(shù)字化企業(yè)能夠充分利用網(wǎng)絡效應并跨國經(jīng)營。

　　Global Institute公司的詹姆士?曼伊卡(James Manyika)指出，如今的企業(yè)巨星同過往的大企業(yè)在許多方面都大不相同。在過去，擁有高額營收的跨國大公司總擁有大量資產(chǎn)以及員工。沃爾瑪和艾克森石油公司等從過去延續(xù)至今的巨頭仍具有這一特點。但坐擁高額市值和市場份額的數(shù)字化公司通常擁有不多的資產(chǎn)。1990年，底特律三大汽車制造商的名義營收總和為2500億美元，總市值為360億美元，雇用了120萬名員工。2014年，硅谷前三強企業(yè)的總營收為2470億美元，市值總和突破了1萬億美元，但員工數(shù)僅13.7萬人。

　　而且哪怕是老牌的大公司，它們所雇用的員工數(shù)也比過去少得多。全球最成功的石油公司——艾克森石油雖然與美孚石油合并成艾克森美孚，成為世界第一大石油公司，但現(xiàn)在的員工數(shù)從上世紀60年代的15萬人削減至不足一半。同時，近幾年剛崛起的大企業(yè)也變得越來越像過去的那些企業(yè)。高科技公司常常讓前政府官員就任高管職位，并聘用許多說客。許多大公司把資金安置在海外的避稅安樂窩中，投入大量精力來降低應繳稅額。它們十分嫻熟這類做法，包括盡可能從政府中獲利、卻盡量少納稅。

　　接下來本文將解釋英國鐵娘子瑪格麗特?撒切爾(Margaret Thatcher)和美國總統(tǒng)羅納德?里根(Ronald Reagan)開啟的創(chuàng)業(yè)時代如何逐步向企業(yè)集中化的時代退讓。本文還將分析企業(yè)巨星崛起背后的力量，并揭示它們在經(jīng)營上的一些秘密。本文還將嘗試回答羅斯福在堪薩斯州演講時提出的問題：對于這類企業(yè)巨頭，我們該擔憂還是慶賀?

　　企業(yè)巨頭們的成功之道

　　科技、全球化和政府監(jiān)管的神奇力量

　　在加州北部的硅谷，全球最聞名的科技公司正如火如荼地展開施工大戰(zhàn)。Facebook正在建造一棟覆蓋面積達4萬平方米的建筑，這棟建筑看起來就像一個巨大的倉庫。據(jù)稱，這將成為全球最大的開敞式平面布置辦公樓。谷歌手頭的施工工程則是一個旨在取代Googleplex的全新總部：這個總部中的建筑物帶有巨型玻璃穹頂，其內部空間可隨業(yè)務需要擴大或縮小。三星和Uber也有建設項目在進行中。但最雄心勃勃的當屬蘋果，它正斥資50億美元打造外形如同龐大飛碟的新總部。

　　硅谷同上世紀90年代大不相同了。在那時，硅谷被視為一種新型資本主義(開放、隨心所欲)和新型企業(yè)組織(小型、靈活、流動)的孕育地。為了解決某些具體問題，一些公司突然冒出來，隨后又消失了。游牧式的專業(yè)人士從一家公司跳槽到另一家，他們認識到自己的價值在于技能，而非是否長久待在某家公司的愿意。如今硅谷已完全被“企業(yè)化”了，少數(shù)勝者通吃的大企業(yè)占據(jù)了全球這個最具活力的創(chuàng)新中心。無法否認，這里的初創(chuàng)企業(yè)雖然數(shù)目眾多，但它們的存在意義就在于，競相為大企業(yè)們提供服務，或哪天幸運女神降臨，成為大企業(yè)的收購對象。

　　科技精英

　　在短短的幾十年間，一些成功科技公司的業(yè)務規(guī)模變得十分龐大。谷歌每日需處理40億次搜索請求。Facebook的每月用戶數(shù)遠遠超過了中國的人口。這些公司已把這種規(guī)模上的絕對優(yōu)勢轉變?yōu)槭袌鲋鲗У匚灰约氨�漲的營收。信息經(jīng)濟的基礎設施正逐漸被少數(shù)公司所掌控：亞馬遜擁有著云計算市場的三分之一份額，在過去一年，其云服務部門的規(guī)模擴大了一半多。目前全球三大最具價值公司都是科技公司，而亞馬遜和Facebook分別位列第六位和第七位(如下圖)。

　　

 

　　工業(yè)時代的企業(yè)通過規(guī)模經(jīng)濟來實現(xiàn)自身的巨頭地位：鋼鐵公司的產(chǎn)量越大，單位成本就越低，這對規(guī)模較小的競爭對手意味著更大的壓力，而鋼鐵公司本身也得向研發(fā)、營銷和分銷投入更多資金。這條準則適用于所有實體產(chǎn)品�？萍脊�司為虛擬時代重新改寫了這條準則，它們把關注焦點從供應(生產(chǎn)效率)轉移到需求(網(wǎng)絡效應)上。就像傳統(tǒng)工業(yè)巨頭利用科技創(chuàng)新來降低成本，新興科技巨頭利用科技創(chuàng)新來擴大網(wǎng)絡。

　　強大的連通

　　

 

　　網(wǎng)絡效應一直是發(fā)展的強大推動力：成功不僅能夠自我強化，而且遵守著收益遞增的法則。一些網(wǎng)絡公司甚至花錢雇人來使用網(wǎng)絡服務，為的就是增大規(guī)模。如果網(wǎng)絡之間相互連通從而實現(xiàn)多邊網(wǎng)絡，這些效應就會變得更有效。大多數(shù)新型科技公司都是一種連通不同人群的“平臺”，這些人可在其中參與到雙贏的互動中。創(chuàng)建較早的科技公司也開始更重視業(yè)務中的平臺層面。每個人都想置身于互聯(lián)網(wǎng)的核心當中，連接著用戶和設備的互聯(lián)網(wǎng)意味著源源不斷的發(fā)展機會。

　　在某種程度上，科技巨頭更像傳統(tǒng)企業(yè)，而不是發(fā)展過度的初創(chuàng)企業(yè)。敞開式的辦公空間以及隨意的著裝要求仍是常態(tài)，但它們的精神在不斷改變。這些公司更多地投資于銷售、品牌等傳統(tǒng)的企業(yè)功能。這種經(jīng)營策略是它們取得成功的原因之一。初創(chuàng)企業(yè)越來越樂意被知名企業(yè)收購，收購能夠為它們帶來法律服務、質量控制等諸多好處。而大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)樂于把事情做好，用戶的要求有助于實現(xiàn)產(chǎn)品的盡善盡美。

　　企業(yè)巨星崛起的背后的最強大力量是科技。但同時發(fā)揮推動作用的還有另外兩股力量：全球化和政府監(jiān)管。

　　1980年后，大型跨國公司是全球化經(jīng)濟和自由主義的最大受益方。聯(lián)合國貿易與發(fā)展會議(UNCTAD)制作的全球頂尖跨國公司的一份年度清單顯示，自上世紀90年代中期起，從銷量和員工等方面來看，這些公司的規(guī)模都得到大幅度擴大。它們也變得越來越復雜。UNCTAD指出，百強跨國企業(yè)中，每個企業(yè)旗下平均擁有20家常常被安置在低稅率國家的控股公司以及500多個分散運營于50多個國家中的辦事處。

　　大企業(yè)通過打造分布全球的供應鏈以及聯(lián)合數(shù)百個合作伙伴(如全資子公司、外包商)實現(xiàn)了極高的效率。這些企業(yè)把業(yè)務進一步切分，再把細分后的業(yè)務安置在最具成本效益的地區(qū)。它們還致力于組建更復雜的聯(lián)盟。據(jù)紐約大學斯特恩商學院的潘卡基?格瑪沃特(Pankaj Ghemawat)計算，美國實力最強的1000家上市公司的營收中有40%源自聯(lián)盟，而在1980年這一比例僅為1%。

　　跨國公司的焦點越來越集中于對知識網(wǎng)絡和生產(chǎn)網(wǎng)絡的建設上。普華永道的咨詢分公司Strategy&對全球1000家最創(chuàng)新企業(yè)的年度調查顯示，去年，把至少60%的研發(fā)開支投放在國外的企業(yè)在營運利潤率和資產(chǎn)回報上遠高于更專注本土發(fā)展的同行，它們的營業(yè)收入增長也比后者快。跨國公司在成本效益更高的地區(qū)展開研發(fā)，因此相同的支出能夠收獲更多的創(chuàng)新成果。它們也充分利用當?shù)氐膭?chuàng)新資源。通用電氣的醫(yī)療新產(chǎn)品中超過四分之一是在印度研發(fā)的，因為印度的創(chuàng)新成本較低。它在美國以外的營收從1980年的48億美元攀升至2015年的650億美元。

　　這類公司正迎來來自非西方國家的競爭對手的挑戰(zhàn)�！敦敻弧冯s志的全球500強企業(yè)年度榜單中，有156家企業(yè)來自新興國家，而1995年進入此榜單的只有18家。麥肯錫預測，到2025年該榜單大約45%的入選企業(yè)將來自新興國家。由于擁有巨大的國內市場并決意投資創(chuàng)新領域，這些國家正不斷涌現(xiàn)世界級企業(yè)。在短短幾年內，騰訊微信的用戶數(shù)就激增至大約7億人。華為的15萬名員工中有半數(shù)屬于研發(fā)部門。如果西方國家的企業(yè)想與這樣強勁的競爭對手相抗衡，就得進一步擴大規(guī)模、提高創(chuàng)新力度。

　　大企業(yè)也受益于監(jiān)管政策的變化�？梢哉f，2001年安然公司的破產(chǎn)標志著一個放松管制的時代(始于上世紀70年代)的終結，政府開始重新加強管制力度了。2008年金融危機也發(fā)揮了推動這一趨勢的作用。安然破產(chǎn)后，2002年美國通過的《薩班斯?奧克斯利法案》重塑了企業(yè)監(jiān)管的整體格局;2010年的《平價醫(yī)療法案》重組了占據(jù)美國經(jīng)濟比重幾近五分之一的醫(yī)療行業(yè);同年的《多德弗蘭克法案》對金融服務業(yè)發(fā)揮了調整作用。

　　監(jiān)管機構的隊伍也越來越強大。1995年至2016年，美國證券交易委員會的預算從3億美元漲至16億美元。這類機構的活躍度也遠高于過去�；�于1977年的《反海外腐敗法》美國司法部將矛頭指向了某些具有這類可疑行為的公司。利用這一法案實施的判決的平均支出從2005年的720萬美元增至2014年的1.57億美元。

　　無法避免的是，監(jiān)管機構讓規(guī)模較小的公司承受了不成比例的負擔，因為需繳納的監(jiān)管費引發(fā)了很高的固定成本。拉法耶特學院(Lafayette College)的尼科爾(Nicole)和馬克?克雷恩(Mark Crain)計算，對于員工數(shù)不多于19名的企業(yè)而言，聯(lián)邦監(jiān)管費分攤到每名員工后的成本是10585美元，對員工數(shù)超過500人的企業(yè)，這一數(shù)額僅為7755美元。由于經(jīng)驗不足，創(chuàng)立時間較晚的公司在應對監(jiān)管時損失更大�！端_班斯?奧克斯利法案》對規(guī)模較小的上市公司征收了很高的監(jiān)管費用。這些公司每1000美元的銷售額中需向非高管員工支付5.91美元的工資，但向政府繳納了監(jiān)管費后，這一數(shù)額增至9.76美元。2012年《美國就業(yè)法案》免收了小企業(yè)的一些費用，但美國初創(chuàng)企業(yè)和上市公司的數(shù)量仍然低得令人失望。

　　美國法制系統(tǒng)的復雜性也讓小公司處于不利地位。美國稅法的詞數(shù)超過了340萬字�！抖嗟赂ヌm克法案》長達2319頁。大企業(yè)雇得起專家來研讀這些內容冗長的法案�！抖嗟赂ヌm克法案》被戲稱為“促進律師和咨詢師充分就業(yè)的法案”。為通用電氣稅務部門供職的員工多達900人。2010年，通用電氣幾乎沒繳多少稅。而小公司不得不花錢聘請外來的律師，還時不時擔心是否違背美國國內稅務局的哪項規(guī)定。更諷刺的是，某些規(guī)定還常常自相矛盾。

　　不同國家的監(jiān)管政策也有所不同，這加劇了企業(yè)應對監(jiān)管時面臨的復雜局面。因此，在許多國家中，除了老練的大企業(yè)，很多公司發(fā)現(xiàn)要展開業(yè)務很難。

　　此外，目前企業(yè)還需面對的一個問題是令人失望的經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，尤其是西方國家，正處在技術引發(fā)廣泛變革的時期。大公司應對這種矛盾形勢更得心應手。波士頓咨詢公司的馬丁?里夫斯(Martin Reeves)指出，大公司擅長采取“緩沖”措施。它們擁有足夠的多余資源來吸收外部沖擊或安然度過暫時性的低迷時期。如果政治氣候不利，它們能夠把業(yè)務移向其它國家。里夫斯指出，按五年計算，美國上市公司的破產(chǎn)率高達36%，但市值超過10億美元的企業(yè)的破產(chǎn)率僅18%。

　　發(fā)展放緩也有利于大企業(yè)。美國聯(lián)邦儲備局的兩名經(jīng)濟學家約瑟夫?格魯伯(Joseph Grube)和史蒂文?卡明(Steven Kamin)發(fā)現(xiàn)一個趨勢，即大公司的儲備往往多于支出。以蘋果為例，它的現(xiàn)金儲備相當于當前公司市值的四分之一。巨額現(xiàn)金讓領軍公司能夠通過收購初創(chuàng)公司和招攬最杰出人才來鞏固自身的地位。

　　這些企業(yè)巨星似乎大包大攬了所有優(yōu)勢。但也有人提出兩個理由說明它們的成功未必能長久。一是，目前這些企業(yè)大大受益于創(chuàng)新，但加速創(chuàng)新的背后力量也可能加速毀滅。二是，目前的整體趨勢是發(fā)展更靈活的經(jīng)濟，這些企業(yè)卻反其道而行之。接下來我們將從這些層面展開探討。

　　新的血族

　　超級明星公司往往更具市場適應性

　　2009年，著名商業(yè)雜志Fast Company發(fā)表了長篇文章《諾基亞在撼動整個世界》(Nokia rocks the world)。當時這家世界上最大的芬蘭手機制造商占據(jù)了全球40%的市場份額，其用戶遍布全球的150多個國家，總量超過11億。文章指出，諾基亞大有將業(yè)務拓展至數(shù)字化交易、音樂以及娛樂領域之意。當時的諾基亞副總裁告訴Fast Company，“我們很快將成為世界上最大的娛樂媒體網(wǎng)絡。”然而，諾基亞未能如愿，蘋果公司當年已經(jīng)開始蠶食諾基亞的市場份額，而隨著時間推移，諾基亞的數(shù)字夢想終成泡影。它將曾經(jīng)聲名顯赫的移動電話業(yè)務出售給了微軟，自己開始專注于電信設備業(yè)務。

　　

 

　　諸如此類明星企業(yè)歸零的現(xiàn)象不止諾基亞一家。諸如盛極一時的加拿大手機制造商黑莓、英國DVD租賃公司Blockbuster、美國連鎖書店Borders以及巴林銀行(Barings)，這些以字母“B”開頭的大公司都成為了時代的謝幕者。著名咨詢公司麥肯錫的研究報告指出，標普500指數(shù)中的公司平均存續(xù)時間從1958年的61年降低到2011年的18年。同時麥肯錫指出，當前標普500指數(shù)中75%的公司將在2027年前消失。投資顧問拉姆·查蘭(Ram Charan)認為，力量的平衡已從防守轉至進攻。

　　

 

　　美國公司存續(xù)周期

　　對于傳統(tǒng)老牌公司來說，其往往會隨著發(fā)展而逐漸臃腫，也易于自滿。在技術創(chuàng)新的時代，這卻是致命的。新技術的發(fā)展使得公司能夠開拓一個未知市場，讓整個市場倒掛。新興的挑戰(zhàn)者也可以更加快速地實現(xiàn)規(guī)�；�。根據(jù)貝恩公司的統(tǒng)計，一個成功的新公司達到財富500標準所需要的時間要比二十年前快兩倍。

　　此外，他們還會以完全與眾不同的方式開拓新市場。譬如Airbnb可以不通過收購單個酒店就能夠與傳統(tǒng)的連鎖酒店進行競爭。有些人說，將要被顛覆的則是金融服務行業(yè)和汽車行業(yè)。巴克萊銀行前首席執(zhí)行官安東尼·詹金斯(Anthony Jenkins)擔心銀行業(yè)將要經(jīng)歷一個“Uber時代”。而電動汽車公司特斯拉創(chuàng)始人伊隆·馬斯克(Elon Musk)則期待著瓦解整個汽車行業(yè)。雖然這種合并的報道可以說是暫時的，但兩個事實卻推翻了這一點。其一，大部分市場都開始高度集中，諸如諾基亞以及摩托羅拉已經(jīng)被更大的公司所取代，而不是被更多的小公司代替;風投公司傾向于繼續(xù)盤整現(xiàn)有資源，專注于特斯拉等屈指可數(shù)的大公司投資。現(xiàn)在，硅谷風投機構的大本營——沙山路(Sand Hill Road)的話題往往以“十角獸”和“超標度”為主要內容。

　　其二，現(xiàn)在的科技巨頭更有機會擴張。他們已經(jīng)針對競爭對手建立一個強大的防御陣列。最明顯的是，他們的產(chǎn)品線相得益彰，互為補充，蘋果公司的用戶往往傾向于購買蘋果公司的所有產(chǎn)品，因為這些產(chǎn)品之間相互關聯(lián)。同時，科技巨頭們也在不斷收購小公司。2012年，社交網(wǎng)絡Facebook以10億美元高價收購了Instagram，后者擁有3300萬用戶。從另一方面說，F(xiàn)acebook也是以30美元的單價購買了Instagram的所有用戶。2014年，F(xiàn)acebook以220億美元收購WhatsApp，也就是說后者的4.5億用戶每個價值49美元。今年，微軟花費262億美元收購職業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn，平均每個用戶價值60.5美元。與此同時，一些成立十年左右的科技公司已經(jīng)上市，諸如專注于智能家居的Nest，而地圖服務公司W(wǎng)aze也被科技巨頭所吞并。

　　對于科技巨頭們來說，收購小公司也是其擴張策略的一部分，投資于他們的專有技術。高科技公司之所以能夠達到市場頂峰是因為他們比競爭對手做的更好。譬如亞馬遜，能夠為用戶提供上百外種圖書，而一個線下書店所能提供的書目僅僅有幾千種。他們的成功能夠為其提供巨大的現(xiàn)金流，使得其有能力對自己的發(fā)展理念進行投資，同時收購市場上其他的先進理念。谷歌斥資125億美元收購摩托羅拉移動，也是購買了該公司所擁有的專利組合。這些科技巨頭不斷將自己的業(yè)務進行拓展，亞馬遜從網(wǎng)上售書和零售拓展至互聯(lián)網(wǎng)服務器，而谷歌則將業(yè)務拓展至與信息相關的所有領域。

　　不對稱之美

　　波士頓咨詢公司(BCG)的德里克·肯尼迪(Derek Kennedy)指出，從長遠來看，高科技公司的防御戰(zhàn)略之一就是其“信息不對稱”與“執(zhí)行不對稱”的結合能力。這些公司掌控著無可比擬的海量存儲信息，同時有無可比擬的能力能夠使用這些信息重塑其現(xiàn)有業(yè)務或是創(chuàng)造新的業(yè)務。他們不僅知道用戶需要什么，也能夠滿足用戶需求。這些公司還能夠將這種不對稱轉移到新的業(yè)務領域。

　　物聯(lián)網(wǎng)的崛起將有力推動資源整合。研究公司高盛預計，由于科技公司普遍認識到相應軟件的推動作用，到2020年互聯(lián)網(wǎng)連接設備數(shù)將從現(xiàn)今的64億增長至210億�，F(xiàn)在，這個發(fā)展趨勢已經(jīng)開始。可口可樂開始使用微芯片追蹤其瓶子，而特斯拉也開始使用空中接口向用戶車輛提供軟件更新。通用電氣認為，物聯(lián)網(wǎng)將是今后幾十年最大的革命。

　　軟硬件的結合將會使公司與其客戶建立更為緊密的聯(lián)系。他們能夠采集到關于其產(chǎn)品使用的最新信息，及時作出調整和改進，他們也可以據(jù)此定制產(chǎn)品，滿足客戶的個性化需求。音響系統(tǒng)制造商Sonos能夠根據(jù)家庭的生產(chǎn)環(huán)境進行自動調節(jié)。德國金融設備制造商Diebold能夠對其存儲現(xiàn)金的設備進行實時監(jiān)控，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題可進行遠程軟件更新或是派遣技術人員現(xiàn)場解決。此外，他們還能夠提供分發(fā)等拓展服務。而重型機械制造商John Deere正在為拖拉機配置相應傳感器，實時采集田間天氣和土壤數(shù)據(jù)，使得農(nóng)民能夠更好的做出決策。

　　而諸如通用以及卡特彼勒等老牌公司也需要面對來自谷歌以及亞馬遜的科技公司的競爭。因為后者已經(jīng)將他們的觸角從數(shù)字領域延伸至實體行業(yè)。但是整體的效果會被整合，只有那些能夠同時承擔的起實體行業(yè)以及虛擬世界大額投資的公司才能夠彭博發(fā)展。而一旦公司能夠與其客戶建立鞏固的關系，那么在定價上就有了話語權。對于一個企業(yè)來說，入網(wǎng)設備越多，公司能夠控制的也就越多，而其他對手就很難再撼動其市場地位。

　　共生關系

　　大多數(shù)管理者對于大企業(yè)與初創(chuàng)企業(yè)之間的關系都有一種摩尼教的觀點：你擁有的一方面越多，得到的另一方面就越少。而社會發(fā)展的越先進，小型機構就越會依附于大企業(yè)。密歇根州羅斯商學院的杰拉爾德·戴維斯(Gerald Davis)在其新書《消失的美國公司》中列出了企業(yè)之間相互依存的有力證據(jù)——這種成本要比單純的市場成本要低的多，因為技術的進步削減了成本，其要比通過市場做事的成本低得多。

　　同樣，他在文中指出，有限責任公司之所以成為公司主流，因為諸如鋼鐵等資本密集型行業(yè)需要籌集大量的資金，而相比之下軟件公司并不需要募集巨額資金。戴維斯表示，在未來公司的運營會更加流暢：創(chuàng)業(yè)者可以從孵化器Kickstarter融資，從Upwork雇傭員工，從亞馬遜云服務獲取相應的計算服務，而TechShop可以為其提供各類軟件工具，甚至于可以在利比里亞等世界各個角落注冊公司。公司合作的方式將越來越多樣化。就像維基百科，其已經(jīng)通過各類志愿者建立起世界上最大的百科全書。戴維斯解釋稱，“網(wǎng)絡以及智能手機的普及讓市場參與者能夠以最低的成本自發(fā)合作。而現(xiàn)有的公司形式將難以為繼。”

　　創(chuàng)業(yè)孵化器RocketSpace就是一個很好的例子。其基礎業(yè)務是為創(chuàng)業(yè)者在舊金山核心區(qū)提供辦公區(qū)，而它所做的要比其基礎業(yè)務多得多。自己成立一家初創(chuàng)公司總是困難重重，但在RocketSpace的辦公環(huán)境中工作，可以享受到快速網(wǎng)絡接入以及相應的創(chuàng)業(yè)服務。該公司的創(chuàng)業(yè)扶持計劃非常成功，其客戶包括了Uber以及Spotify等新興明星企業(yè)。

　　回頭再看，合作的情況將越來越復雜。RocketSpace越來越多地開始在大公司和初創(chuàng)企業(yè)之間充當了中間人的角色�，F(xiàn)在整個IPO市場不斷縮水，對于創(chuàng)業(yè)公司來說已經(jīng)顯得無足輕重。對于成功的初創(chuàng)企業(yè)來說，90%都是將自己賣給了大公司。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，RocketSpace將他們介紹給科技產(chǎn)業(yè)以外的公司;反過來，RocketSpace也幫助大公司更好的了解整個科技產(chǎn)業(yè)。

　　RocketSpace的故事表明，大小企業(yè)之間有著不可磨滅的共生關系。RocketSpace創(chuàng)始人鄧肯·洛根(Duncan Logan)認為實際上對于一些企業(yè)來說，是將其部分科技研發(fā)外包給了初創(chuàng)企業(yè)。這不僅對于非科技行業(yè)如此，對于科技公司來說也一樣，他們都將部分研發(fā)轉給市場，從而獲得最佳效果。通過將研發(fā)外包給初創(chuàng)公司，大企業(yè)的一些研發(fā)不用涉及企業(yè)內部的官僚機構，提高了效率;而初創(chuàng)企業(yè)通過“委身”于大企業(yè)，也獲得了公司發(fā)展的穩(wěn)定性、可靠性和可預測性，這在科技界往往是難以獨身為繼的。大企業(yè)往往有著完善的律師團隊保護自己的知識產(chǎn)權，而且其官僚機構也能夠使得其發(fā)展計劃免受外界干擾和破壞，這一切都是小公司所沒有的。

　　當前社會，通過現(xiàn)有的各種組件組合成一個公司越來越容易。關于這一點，戴維斯的論斷是正確的。然而，對于其所謂的大公司在退卻，我們卻不置可否。一些經(jīng)濟領域的“虛擬化“和”公司化“正在不斷發(fā)展。超級明星公司通過將非核心業(yè)務外包來控制運營成本。同時初創(chuàng)公司在eBay以及阿里巴巴等平臺的幫助下日益走向國際市場，其結果是導致了多層經(jīng)濟的日益繁榮。在關于全球經(jīng)濟制高點的爭奪中，依舊以我們所熟知的那些超級明星企業(yè)為主，通過不斷競爭避免被淘汰降級，極少數(shù)的企業(yè)會脫穎而出，占據(jù)市場的主導地位;而在金字塔的底部，會充斥著大量的小型企業(yè)，如戴維斯所述，這些企業(yè)都是短期經(jīng)營。

　　如果公司化和虛擬化能夠共存，那么現(xiàn)代管理理論的兩個基本原則需要重新思考。其一，企業(yè)人的概念將成為歷史，取而代之的只有企業(yè)家的概念�，F(xiàn)實情況更加微妙。大公司肯定會削減長期雇員。初創(chuàng)企業(yè)White Ops首席科學家以及聯(lián)合創(chuàng)始人丹·卡明斯基(Dan Kaminsky)回憶稱在以往公司工作時，他曾經(jīng)填過這樣一張表格，其中“中期職業(yè)雇員“被定義為在同一個崗位工作兩到三年的人，而現(xiàn)在就業(yè)模式正在變得多樣化。哈佛大學的勞倫斯·卡茨(Lawrence Katz)以及普林斯頓大學的艾倫·克魯格(Alan Krueger)統(tǒng)計了近年從事”其他職業(yè)“(自由職業(yè)、臨時合同工)的美國工人比例由2005年的10.1%增加至2015年15.8%。

　　即便如此，大公司依舊需要留存一些核心員工，以維持長期的企業(yè)規(guī)劃以及企業(yè)文化。市場咨詢公司思略特(Strategy&)對全球2500家上市公司15年以來的首席執(zhí)行官數(shù)據(jù)進行了統(tǒng)計分析，其中80%以上的首席執(zhí)行官都來自于內部任命，其中三分之二以上平均要花費12年或更多時間走上這個領導崗位。他們往往來自于能夠主導企業(yè)發(fā)展的長期員工之列，通常其能力也要強于那些外聘人員，因為其掌握著更多的公司知識。

　　相反，創(chuàng)業(yè)并不是通向成功的必有之路。職業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)通過向微軟出售企業(yè)獲得了28億美元。但是你要看到，舊金山的咖啡館里依舊擠滿了希望創(chuàng)業(yè)成功的中年人。

　　其二，新制度經(jīng)濟學鼻祖羅納德·哈里·科斯(Ronald H. Coase)所提出的公司交易成本理論需要重新修正：此前科斯認為公司只有創(chuàng)造出比市場廉價的產(chǎn)品才能夠存續(xù)下去。但在近幾年，隨著市場的飛速發(fā)展，公司占據(jù)著現(xiàn)代經(jīng)濟的中心地位，不止是保持交易成本最低，還需要有其他因素。事實上，當人在解決常見問題時，集體智慧總要優(yōu)于個體的單打獨斗。因此，這種集體合作是市場所買不到的。

　　關鍵屬性

　　成功要素

　　超級明星企業(yè)需要一系列的特質

　　通用電氣是美國發(fā)明家托馬斯·愛迪生(Thomas Edison)和著名銀行家JP摩根(J.P. Morgan)合作的產(chǎn)物，成為了20世紀早期最偉大的超級明星企業(yè)。時隔經(jīng)年，愛迪生的發(fā)明專利早已經(jīng)過期，電氣產(chǎn)品在大眾中已經(jīng)普及，但通用電氣已經(jīng)成為一個龐大的商業(yè)帝國，成為道瓊斯工業(yè)指數(shù)建立以來存續(xù)至今的唯一公司。其雇員總數(shù)33萬，遍布180個國家，其實質4930億美元，2015年營收達到1170億美元。在其他科技類公司黯然褪色的同時，通用電氣卻煥發(fā)出生機，這是因為其完全掌握了管理的藝術。通用電氣的口號是“夢想啟動未來”，同樣也可以說“管理指引工作”。

　　每一家超級明星公司都會以自己獨特的方式成為一個超級巨星。

　　

 

　　一個偉大的公司往往會有適合自己和客群的獨特文化以及傳統(tǒng)，但又有一些共同的特征。其一是珍視人才。公司能夠長期存續(xù)的唯一方式就招募到合適的人才，使其成為企業(yè)的忠誠戰(zhàn)士。通用電氣每年在培訓上開支數(shù)十億美元。2003年到2011年的40位通用電氣副總裁都成為其他公司的首席執(zhí)行官。而如同電氣領域的通用電氣如出一轍，專注于信息領域的谷歌也同樣癡迷于培訓。

　　對于超級明星公司來說，其都傾向于選擇那些當之無愧的精英。通用電氣總是喜歡快速跟蹤那些最有前途的員工，聯(lián)合利華喜歡將那些表現(xiàn)出與生俱來的領袖氣質員工列成名單。谷歌人力資源負責人拉斯洛·博克(Laszlo Bock)指出，頂尖工程師的“價值是普通工程師ide300倍。”明星公司總是會在這類員工的職業(yè)生涯中對其保持高關注度。通用電氣總裁杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)認為自己最為人稱道的在于其詳細了解其公司高層的600位員工，包括其家庭情況以及個人野心。聯(lián)合利華則是將這些員工不斷在部門之間調動，以挖掘其潛能。而寶潔則在人才培養(yǎng)中實行其“加速經(jīng)驗”以及“坩堝角色”理念。

　　而關于超級明星公司的第二個共同點在于都癡迷于對核心技能的投資。為愛迪生第一個電燈泡生產(chǎn)玻璃的公司康寧，通過生產(chǎn)瓶子和窗戶玻璃起家。而現(xiàn)在，其為世界上大多數(shù)電子設備提供玻璃屏幕，而其生產(chǎn)的光纖遍布全球。其研發(fā)的“大猩猩”玻璃抗跌抗碎性強，不僅用于蘋果手機，也開始用于汽車設備。下一步，其將開始推出可以覆蓋整面墻壁的屏顯玻璃，或是可以隨意卷曲的柔性玻璃。康寧位于紐約的研發(fā)中心可以媲美一個大學校園，其頂尖科學家在學術上均有著頂尖的造詣，不斷出版學術論文，不斷開創(chuàng)新的突破。

　　這種對技術的癡迷同樣可以在其他成功的高科技公司中找到。亞馬遜為建立其網(wǎng)上商城帝國犧牲了數(shù)年的分紅。而現(xiàn)在，其將大量資金投入到云服務的研發(fā)中。谷歌正在將其從搜索引擎中獲取用于研發(fā)各種前沿技術。汽車制造商寶馬也在投資碳纖維等新材料的研發(fā)，同時大力開發(fā)停車輔助系統(tǒng)。

　　在這個世界上，專注于長期戰(zhàn)略總是非常困難。因為對于上市公司來說，其要受限于每季財報。但事實證明，超級明星公司在應對短期壓力方面都有著能夠主導方向的領導人。根據(jù)一項調查，在2010年1月到2012年3月之間上市的高科技公司中，超過十分之一都采用雙重股權結構，賦予其創(chuàng)始人額外的表決權。Facebook以及谷歌都明確表示之所以采用這種雙重股權架構，是為了堅持其長期發(fā)展目標。對于新興國家的公司來說，相比于短期收益，其更重視長期發(fā)展目標。對于最理想的公司來說，其已經(jīng)修煉出強大的技能，達到管理資本市場以及堅持長期目標之間的平衡。

　　但是永遠不要指望投資者會有耐心，他們需要有一種機制告訴其何時投資會血本無歸。對于上市公司來所，保持長期發(fā)展和短期收益的平衡是其成功成為超級明星公司的第一步。

　　這些超級明星公司也總會為自己定下各種目標�？煽诳蓸凡⒉恢皇窍Ｍ�銷售飲料，其希望能夠將每一罐飲料方便地送至全球每一個人手中。而一旦其達到了這個目標，又會去追求新的目標。谷歌的視野也在不斷擴大，從組織全球信息發(fā)展到利用這些信息來重塑整個交通行業(yè)。亞馬遜，目前已經(jīng)成為世界上最大的書店，而現(xiàn)在希望成為世界上最大的家居賣場。

　　同時，這些超級明星公司對細節(jié)的關注永無止境。當史蒂夫·喬布斯(Steve Jobswas)入主蘋果時，他苦苦思索關于產(chǎn)品的每一個細節(jié)，小至其蘋果零售店廁所標志的顏色。宜家創(chuàng)始人坎普·拉德(Ingvar Kamprad)長期堅持視察其遍布全球的每一家店鋪，直到80歲的高齡。對于超級明星公司來說，其總是善于在公司戰(zhàn)略和日常運營方面建立起關聯(lián)，譬如迪斯尼完全投身于如何保持身心健康。

　　偉大的公司總是有著強烈的身份認同感，敵視從眾思維。英特爾首席執(zhí)行官安迪·格魯夫(Andy Grove)提醒公司總裁應當善于發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)那些對風險有獨到見解的“預言家”，這些人往往存在于中層管理人員中間，對市場風險有著敏銳的嗅覺，因為其相比于高管其接觸外界的時間更多。而通用電氣則堅持雄心大志的高管策略，其中大部分是經(jīng)過培訓的工程師。

　　此外，這些公司還會定期對其投資進行重新評估，以適應市場變化。麥肯錫調查了1600多家公司，看其每年重新分配資本的敏銳性。通過研究，麥肯錫發(fā)現(xiàn)公司調整資本的積極意愿與股東回報之間成正比關系。

　　如何保持輕裝上陣

　　盡管超級明星公司體量龐大，但這些公司都盡其所能保持靈活。他們都在與官僚機構不斷膨脹、不必要的復雜性以及冗長會議進行著曠日持久的戰(zhàn)爭。他們往往會將公司設在技術熱點地區(qū)，以吸納更多新的想法和活力。2014年制藥公司輝瑞在馬薩諸塞州劍橋市麻省理工學院附近增設了一個1000人的研發(fā)中心。蘋果和英特爾都在匹茲堡的卡內基梅隆大學創(chuàng)新中心成立研發(fā)實驗室。每一家汽車制造商在硅谷都設有辦事處。這些公司還傾向于同初創(chuàng)公司保持密切關系。2012年通用電氣推出孵化器通用車庫為，初創(chuàng)公司在3D打印以及激光切割機制造等領域提供專家和研發(fā)設備。

　　此外，成功的大公司也堅持在全球規(guī)�；�和本地化之間達到一種平衡，成為“扎根本地的全球主義者”。韓國電子設備制造商LG總是根據(jù)市場定位其產(chǎn)品，譬如銷往印度的微波爐有一個自動制作孟加拉咖喱魚的按鈕選項。美國食品制造商卡夫針對中國市場重新開發(fā)了奧利奧餅干，針對中國用戶的口味采用少糖添加并引入綠茶口味。

　　這些公司也明白，他們需要為了生存而不斷改變。諸如谷歌以及Facebook已經(jīng)將業(yè)務拓展至多個領域。他們甚至會在對手行動之前，自行改變自己的核心業(yè)務。通過推出消息應用微信，騰訊重塑了自己的整個媒體業(yè)務。用戶可以通過微信預定出租車、點餐等服務。而通用電氣也是一個開拓者。上世紀80年代以及90年代掌舵通用電氣的杰克·韋爾奇(Jack Welch)認為公司應當包攬全球的前三大業(yè)務。而現(xiàn)在的通用電氣總裁杰夫·伊梅爾特也是如此，其在不斷重塑公司以適應數(shù)字時代。在他的帶領下，通用電氣出售的家電業(yè)務、收購了法國的阿爾斯通公司，在物聯(lián)網(wǎng)上投入巨資。同時還將公司總部搬遷至波士頓，更接近于高科技的核心。

　　感謝這些改變，即便是最經(jīng)典的公司也在逐步資產(chǎn)重量級以及雇員輕量化。1962年的�？松�是當時世界上最成功的公司，雇員數(shù)量達到15萬名，而今天已經(jīng)下降至一半左右。而對于科技公司的新形式來說，其更能雇傭盡可能少的員工。

　　但對于這些超級明星公司來說，無論是老是新，有人前的特質，但也有臺后的暗黑。

　　暗黑藝術

　　超級明星公司擅長避稅

　　從本質上講，公司之間是需要競爭的。而在大多數(shù)時候，這種競爭也是受到歡迎的�？墒窃谶@些公司的本能競爭中，有時候會以不受歡迎的方式進行。這種競爭最典型的例證有兩種，第一就是盡可能在法律許可的范圍內更少納稅，第二則是游說政府或其他機構以獲得戰(zhàn)勝對手的競爭優(yōu)勢。在某種程度上說，幾乎所有公司都在這樣做，只是力度有所不同。最大的區(qū)別在于，在執(zhí)行這些“黑暗藝術”，并將它們推向主流的過程中，超級明星公司更擅長做這些事情，且會比其他公司做得更好。

　　這不禁令人產(chǎn)生三大擔憂：第一，這些公司在“黑暗藝術”競爭過程中會變得更加龐大，在自己擅長的領域占據(jù)更大優(yōu)勢，就像它們經(jīng)營自己的生意那樣。第二，超級明星公司可能將這些“黑暗藝術”與其他技能相結合，從而形成無以倫比的優(yōu)勢，幫助它們成長為壟斷力量。第三，隨著企業(yè)發(fā)展日益成熟，超級明星公司可能越來越依賴“黑暗藝術”。

　　為了減少納稅，跨國公司經(jīng)常使用“外國直接投資”(FDI)的伎倆。它們會創(chuàng)建控股公司，并確保它們的公司資產(chǎn)處于低稅率范圍。此后，這些控股公司又會將子公司資產(chǎn)控制在低稅率水平，從而建立起級聯(lián)式所有和控制模式。自從2000年以來，通過這類“避稅天堂”流向最終目的地的資金急劇增加，目前已經(jīng)占“外國直接投資”的30%。

　　

 

　　

 

　　2012年，英屬維京群島成為世界上第五大“外國直接投資”接收地，資金流入高達720億美元。而經(jīng)濟總量超過維京群島3000倍的英國，資金流入僅為460億美元。荷蘭與盧森堡也在吸引大量資金流入，還有更多類似地域。

　　究其本質而言，超級明星公司在繳稅和接受監(jiān)管方面做得更好。這有2大原因，第一是因為它們的規(guī)模普遍比較大，第二則是它們可以雇得起最好的管理人員和專業(yè)顧問。據(jù)聯(lián)合國貿易和發(fā)展會議(UNCTAD)統(tǒng)計顯示，世界上100個最大的跨國公司中，每家公司平均擁有20家控股公司，這些公司之間擁有復雜的所有權和控制權交叉現(xiàn)象。超過40%的外國子公司擁有多重國家身份，因為它們被不同的國家所擁有。新的高科技跨國公司的所有權架構往往特別復雜，遠超擁有百年歷史的非高科技公司。

　　

 

　　左 在全球100家頂級跨國公司中，外國資產(chǎn)占其總資產(chǎn)百分比。右：英屬維京群島、開曼群島以及其他加勒比地區(qū)投資資金流入情況。

　　這類公司在利用稅法差異方面，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)兩種非常成功的方法。第一是轉讓定價 (Transfer Pricing)，即關聯(lián)企業(yè)之間在銷售貨物、提供勞務、轉讓無形資產(chǎn)(比如品牌、知識產(chǎn)權或企業(yè)服務)時制定更低的價格。在跨國經(jīng)濟活動中，利用關聯(lián)企業(yè)之間的轉讓定價已成為常見的避稅方式。與擁有物理資產(chǎn)的公司相比，越依賴知識產(chǎn)權賺錢的公司，它們轉移收益越容易。

　　歐盟委員會近來宣稱，蘋果公司已經(jīng)與愛爾蘭達成協(xié)議，允許其將美國之外的營收和利潤通過特殊企業(yè)實體轉移，10年間為其節(jié)省了130億歐元稅款。在2007年到2009年間，谷歌也通過愛爾蘭和荷蘭向百慕大群島轉移利潤的方式，將其在美國之外利潤的有效稅率降至2.4%的較低水平。

　　第二種方法名為“稅負反轉”(inversion)，即通過購買外國公司，將公司總部轉移到企業(yè)稅率較低的國家。以美國領先的制藥巨頭輝瑞為例，該公司曾斥資1600億美元收購Allergan，希望通過將總部遷到愛爾蘭的方式實現(xiàn)“稅負反轉”，以節(jié)省高額稅款。但是最終迫于政治壓力，該公司總部重新搬回了美國。

　　在華盛頓有朋友很重要

　　超級明星公司也正在投入越來越多的資源用于游說。在美國，游說行業(yè)正變得越來越重要。公司以及企業(yè)協(xié)會如今已經(jīng)成為美國最大游說者，占游說行業(yè)總開支的70%以上。與小公司相比，大公司希望通過游說讓它們的聲音更先被聽到。

　　美國智囊機構New America的資深學者李·杜特曼(Lee Drutman)指出，過去20年間，游說行業(yè)有了巨大增長，超過37700個利益團體活躍在這個領域中，但是只有少數(shù)幾個組織似乎控制著話語權，它們花費更多資金維持著自己的優(yōu)勢。在1998年，100家大公司的最低游說開支為240萬美元。而到2012年，這筆開支已經(jīng)增至440萬美元。

　　超級明星公司通常會在國會山中保持12個以上經(jīng)過正規(guī)注冊的全職說客，而必要時候還可利用數(shù)十家游說公司。這讓它們可對立法者保持持續(xù)壓力，以推進它們支持的議程。在突發(fā)危機事件中，這些公司還會額外雇傭更多說客。

　　在發(fā)出聲音方面，科技巨頭做得特別成功。它們最初不愿意玩游說游戲，但很快意識到這是個錯誤。就是否在軟件市場存在濫用支配地位行為，微軟與美國司法部之間進行了漫長的法律大戰(zhàn)，直到2001年才有了最終結果。這讓整個科技行業(yè)都意識到：在華盛頓有朋友很重要。

　　自從那以來，科技公司成為美國最殷勤的游說者、華盛頓“圈內人”最熱情的雇主。美國總統(tǒng)奧巴馬(Barack Obama)的前新聞秘書杰伊·卡納(Jay Carney)現(xiàn)在為電商巨頭亞馬遜效力，奧巴馬的前競選經(jīng)理戴維·普羅夫(David Plouffe)則加盟了打車應用Uber。

　　隨著聯(lián)邦政府權利正延伸到經(jīng)濟以外的敏感領域，比如醫(yī)療和金融服務等部門，投資游說往往能比過去獲得更大好處。說客們可以通過影響辯論方向賺取收入。舉例來說，2003年制藥行業(yè)成功推動了美國修訂老年人醫(yī)療健康保險計劃。老年人可以獲得新的處方藥，但是沒有任何措施控制測試或批量購買的利潤成本。布朗大學經(jīng)濟學家約翰·弗里德曼(John Friedman)估計，這項舉措可在10年間為制藥商帶來2420億美元利潤，而當年游說通過這部法案的成本僅為1.3億美元。

　　美國政府也已經(jīng)形成了“開放式立法”的習慣，比如據(jù)多德-弗蘭克金融改革法案(Dodd-Frank Act)。通過幫忙起草立法(比如弗蘭克所為)或游說國會通過立法，說客們再次賺得盆滿缽滿。

　　超級明星公司正變得更加雄心勃勃。過去，它們大多數(shù)努力于阻止關稅增長或可能傷害它們的監(jiān)管規(guī)則發(fā)生改變。如今，它們正試圖通過游說增加利潤和塑造未來市場。在新書《美國的生意是游說》(The Business of America is Lobbying)中，New America的杜特曼認為，公司正越來越多利用說客設置辯論條件，這主要通過資助華盛頓無數(shù)的說客完成，他們向政治家和官員施壓，以確保立法有利于它們。

　　在歐盟中，同樣的模式也在重復上演。非營利組織“歐洲企業(yè)天文臺”估計，布魯塞爾至少有3萬名說客，數(shù)量幾乎與歐盟委員會職員總數(shù)相當。而這些官方說客只是試圖影響歐洲立法和監(jiān)管的龐大人群的一小部分。

　　超級明星公司正雇傭最好的說客和交好最杰出的政治家。今年7月份，卸任歐盟委員會主席的若澤·曼努埃爾·巴羅佐(José Manuel Barroso)加盟美國投行高盛，取代歐盟前貿易專員彼得·薩瑟蘭(Peter Sutherland)成為其國際部門的非執(zhí)行主席。巴羅佐的任命引發(fā)廣泛抗議，因為如此高調的招募不僅可幫助大公司獲得有關過去決策的關鍵信息，也會影響到退休后想要進入大公司董事會的現(xiàn)任政治家的態(tài)度。

　　進化之門

　　超級明星公司也特別擅長于打入消費者內部，幫助他們形成習慣。自從19世紀90年代大眾廣告誕生以來，大公司在這方面就做得非常棒�？墒侨缃竦某�級明星公司正利用現(xiàn)代科學像以前從未嘗試過的領域推送廣告，這不禁引發(fā)許多倫理道德問題。

　　許多新興科技巨頭都以廣告業(yè)務為主，它們需要說服消費者自愿暴露個人信息，并同意將它們出售給這些公司的客戶。實際上，這些互聯(lián)網(wǎng)服務并非真是免費的。用戶在登錄個人電腦時，需要間接允許這些公司通過Cookie數(shù)據(jù)收集他們的網(wǎng)絡行為。

　　專業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘者會利用這些信息建立詳細的圖表，比如人們過去買過什么東西、他們將會購買什么等。此外，他們還可以利用這些信息吸引人們關注將來可能購買的產(chǎn)品。據(jù)此，他們將能夠越來越精確地預測用戶行為。舉例來說，與人們心情愉悅時相比，當我們感到抑郁沮喪時，通常會在網(wǎng)上發(fā)布更憂郁的圖片。

　　基于這樣的發(fā)現(xiàn)，科技公司會發(fā)布大量相關科技產(chǎn)品，幫助人們形成習慣。典型的用戶通常每天至少查看智能手機150次以上，這主要是因為許多科技產(chǎn)品都是交互式的。在名為《成癮：如何開發(fā)能培育用戶習慣的產(chǎn)品》( Hooked: How to Build Habit-Forming Products)書中，尼爾·伊雅爾(Nir Eyal)指出，類似Facebook和Twitter這樣的服務，都在不斷根據(jù)用戶的輸入和來自朋友的評論進行調整。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家冥思苦想，希望用戶對他們的產(chǎn)品上癮，并為他們提供無窮無盡的反饋，幫助他們始終吸引用戶。幫助用戶形成習慣的產(chǎn)品可幫助公司將設備融入用戶的日常生活中，讓用戶投入更多資金和信息。

　　現(xiàn)在，這種普遍影響正逐漸延伸到經(jīng)濟領域的新部門。谷歌正利用其掌握的信息研發(fā)交互式“智能住宅”，它可以遠程操控。不久的將來，谷歌將可為人們提示冰箱中可放入哪些東西、在哪些雜貨店可補充到最好的日常用品等。與此同時，亞馬遜也在利用信息和物流優(yōu)勢大肆擴張其零售帝國。蘋果和其他公司正嘗試在消費者知道自己想要什么之前預測消費者的需求，然后通過協(xié)調應用開發(fā)商網(wǎng)絡確保他們的設備能夠完全加載這些應用。

　　這已經(jīng)創(chuàng)造出一種非凡的情況�？萍脊�司已經(jīng)說服他們的消費者將設備隨身裝在口袋中，以便不斷推動他們前往某個方向。7年前，萬斯·帕卡德(Vance Packard)在其暢銷書《隱藏說服者(The Hidden Persuaders)》中，透露了許多廣告商復雜的心理技巧，這些技巧被用于說服消費者購買他們的產(chǎn)品。如今數(shù)以十億計的人們自愿隨身攜帶私人“隱藏說服者”，它們允許全球科技巨頭監(jiān)視人們的行為，并影響他們的選擇。谷歌母公司Alphabet董事會主席埃里克·施密特(Eric Schmidt)曾說過：“我們知道你們在哪里，知道你去過哪里。我們甚至或多或少地知道你在想什么。”

　　微妙平衡

　　超級明星公司受到敵視

　　但是越來越多的消費者正對大公司感到失望，這也產(chǎn)生越來越強烈的抵制。歷史學家亞瑟·施萊辛格(Arthur Schlesinger)宣稱，美國歷史正進入30年周期循環(huán)中，而每個新的周期都是對前一個周期的過激響應。比如1900年左右結束的放任“鍍金時代”催生了進步時代，政府開始介入監(jiān)管商業(yè)，并建立了社會安全網(wǎng)。20世紀30年代，美國又進入懶散放任的“咆哮年代”，這促使羅斯福新政誕生，并進入重商的艾斯豪威爾時代。20世紀60年代的繁榮之后，迎來了放縱的“里根時代”。施萊辛格的30年周期理論似乎也有說不通的地方，比如“咆哮時代”，卡爾文·庫利奇總統(tǒng)(Calvin Coolidge)宣布“美國的生意是商業(yè)”，從而打斷了長期強調政府職能與權力的進步歷程。

　　長期重商時代始于20世紀80年代里根執(zhí)政時期，并在比爾·克林頓(Bill Clinton)擔任總統(tǒng)的20世紀90年代得以繼續(xù)發(fā)展。然而，當前的共和黨總統(tǒng)候選人激烈反對美國商業(yè)中兩大最寶貴政策，自由貿易和自由移民。唐納德·特朗普(Donald Trump)7月份接受總統(tǒng)提名時警告稱：“我不會讓美國公司搬到其他國家，也不會放任它們解雇職員。”

　　而特朗普的民主黨對手希拉里·克林頓(Hillary Clinton)也嚴厲譴責大公司利用它們的權力提高價格、限制消費者的選擇、降低工人薪酬以及抑制初創(chuàng)企業(yè)和小企業(yè)的競爭等。皮尤研究中心調查顯示，對美國企業(yè)持積極看法的民眾從1999年的73%降至今天的40%。蓋洛普民調又發(fā)現(xiàn)，民眾對大公司的看法似乎沒有太大波動，70%美國民眾依然相信經(jīng)濟依然被特權利益團體操縱。

　　在全球富裕國家，這種對企業(yè)日益敵視的現(xiàn)象越來越明顯。英國6月份決定退出歐盟，部分原因就是受到民眾對大公司的強烈不滿所驅動，大公司曾游說英國繼續(xù)留在歐盟。許多歐洲民眾越來越對長期堅持的“盎格魯-撒克遜資本主義”產(chǎn)生懷疑。

　　這種對大公司的敵視態(tài)度已經(jīng)影響到?jīng)Q策者。美國司法部反壟斷機構表示，在奧巴馬總統(tǒng)任期內，他們已經(jīng)取得39次反并購案的勝利，即法庭阻止交易或因政府反對而放棄并購。而在小布什執(zhí)政期間，獲勝次數(shù)僅為16次。這些勝利包括阻止康卡斯特收購時代華納、Halliburton計劃收購Baker Hughes等。

　　歐盟也對谷歌等科技巨頭也采取連續(xù)性的強硬措施，比如要求蘋果補繳在歐洲漏繳的數(shù)十億美元稅款，允許歐洲新聞出版商向谷歌等國際平臺展示報道文章時收費等。英國新任首相特麗薩·梅(Theresa May)已經(jīng)表示，她支持削減CEO薪酬，提高工人薪資。世界各國政府也在開始協(xié)調，共同打擊“避稅天堂”。

　　大公司聯(lián)合的危險

　　這份提別報道也展示了大公司聯(lián)合可能帶來的可怕后果。始于20世紀80年代初的“創(chuàng)業(yè)時代”為新的“社團主義時代”鋪平了道路。在世界上最先進的經(jīng)濟體——美國和知識密集型產(chǎn)業(yè)中，這種模式特別明顯。大公司變得越來越龐大，根系也越扎越深。在科技產(chǎn)業(yè)中，少數(shù)公司在20年間成長為龐然大物，現(xiàn)在正竭盡全力保證自己處于產(chǎn)業(yè)鏈頂端，包括吸收人才、購買專利、投資于研發(fā)等。與此同時，小企業(yè)的創(chuàng)辦速度處于20世紀70年代以來最低水平。

　　

 

　　大公司的聯(lián)合令人堪憂，這有很多原因。強勢的公司會加劇不平等，因為它們的利潤異常高，高級管理人員的薪酬也會更高。美國上市公司中，5名高管薪酬占企業(yè)收入比例已經(jīng)從1993年的5%增至2013年的15%以上，盡管研究顯示CEO薪酬與其表現(xiàn)呈現(xiàn)負面關系。

　　這類公司也會引發(fā)政治問題，因為權力會集中到極少數(shù)人手中。這些公司越“根深蒂固”，與政府的關系可能越不健康。他們可能雇傭大量說客，甚至吸收更多前政治家加入董事會�？萍脊�司還引發(fā)新的擔憂，它們累積了有關普通人前所未有的大量信息。

　　但是大量的反商業(yè)情緒也正受到仇外心理、保護主義以及憤恨驅動。英國工黨領袖杰里米·科比恩(Jeremy Corbyn)不喜歡任何形式的企業(yè)。美國共和黨總統(tǒng)候選人特朗普、法國勒龐(Marine Le Pen)等極右翼民族主義者不喜歡外國大公司。歐盟針對美國科技巨頭被視為保護主義。

　　

 

　　美國民眾對大公司信任度統(tǒng)計

　　隨著對大公司的不滿情緒持續(xù)累積，有三件事需要注意。第一，當前處于資本主義核心的超級明星公司多屬于進步力量。蘋果的iPhone和iPad已經(jīng)成為人們日常必不可少的工具，因為它們是便攜式技術的奇跡。而為了顛覆許多行業(yè)，科技巨頭們正改變的更好。Uber提供的服務優(yōu)于傳統(tǒng)出租車公司，正迫使后者做出改進。Airbnb提供酒店的廉價、便捷服務。有些高科技公司正努力幫助降低產(chǎn)品和服務價格，比如亞馬遜和Uber。其他公司甚至提供免費服務，比如谷歌和Twitter。

　　麥肯錫公司統(tǒng)計顯示，僅美國和歐洲的消費者就可享受價值大約2800億美元的“免費服務”，比如在網(wǎng)上搜索或指向等。此前，這些服務需要花費消費者大量時間和金錢。達斯茅斯大學塔克商學院的維杰伊·戈文達拉揚(Vijay Govindarajan)指出，大公司可以幫助解決許多經(jīng)濟和社會問題。這些問題對于小公司來說太大，而對于政府來說又過于復雜。

　　大公司擁有充足資金進行長期投資，跨國運營可幫助其更靈活地調配資源，卓越的管理技能也能幫助其履行承諾。他們還可以利用自己在供應鏈管理方面的專長，為窮人分配資源，或教授政府與非營利組織如何去做。它們可以利用自己的龐大規(guī)模和管理經(jīng)驗協(xié)調不同的資源、向全世界傳播最好的技術以及擴展最好的創(chuàng)意。

　　過猶不及

　　第二，政府干預很容易起到反作用。歐盟對蘋果和谷歌等美國科技公司的強硬態(tài)度，已經(jīng)促使世界兩個最大貿易集團陷入貿易戰(zhàn)邊緣，這部分原因是歐盟的言辭過于激烈，還因為其舉措受到質疑，比如試圖強迫蘋果補繳稅款等。監(jiān)管的宗旨應該是促進競爭，然而現(xiàn)在卻起到相反作用，正在通過提高進入門檻保護大公司、扼殺小公司。監(jiān)管是為了防止公司變得太有錢，這有時候會導致它們懈怠，不再長期投資于研發(fā)。決策者需要尋找平衡，既要支持消費者渴望的競爭，又要關注企業(yè)從投資中獲得回報的合理渴求。

　　在《資本主義、社會主義與民主》一書中，經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)認為，企業(yè)集中既是成功的原因，也是成功的結果。成功的公司領先于競爭對手，以便享受臨時壟斷獲得的優(yōu)勢。他們投資于那些能夠獲得超級利潤的臨時壟斷機遇，同時投入更多研發(fā)資源以保持領先優(yōu)勢。正如他所說：“在很大程度上，大公司創(chuàng)造了它們能夠利用的東西。如果剝奪它們利用自己創(chuàng)造的東西的權力，這會促使它們放棄投資。”

　　

 

　　當CEO薪酬低于平均值時，美國股東回報率

　　第三，創(chuàng)業(yè)精神的衰退往往是政府糟糕決策的錯誤，而非大公司的失誤。在歐盟提議建立的單一市場中，服務正被國家監(jiān)管機構所扼殺。即使在提倡自由的美國，監(jiān)管機構也在悄然變得更加突出。比如，需要許可證上崗的就業(yè)崗位比例已經(jīng)從20世紀50年代的5%增至今天的25%以上，包括頭發(fā)編織以及室內設計等。想要醫(yī)療保險公司報銷的醫(yī)生必須填寫擁有14萬個編碼類別的表格，包括23種與航天器相關傷勢的不同編碼。解雇體重不合適的員工可能引發(fā)訴訟案等。

　　未來幾年，政府面臨的政策挑戰(zhàn)是如何處理有關企業(yè)集中的合法擔憂，同時又不會激發(fā)反商業(yè)情緒，因為這種情緒可能影響到經(jīng)濟的整體繁榮。決策者們需要變得更加警惕。在20世紀80年代和90年代，許多市場開始對外開放，反壟斷機構獲得質疑企業(yè)的權力，可是現(xiàn)在面對如此多的企業(yè)集中現(xiàn)狀時，它們需要反思。

　　總而言之，在基于信息和網(wǎng)絡而非出售產(chǎn)品的世界，決策者需要調整反壟斷政策。直到現(xiàn)在，Uber等新興科技公司依然在監(jiān)管機構行動之前展開運營，并迅速建立起忠誠的用戶群體，然后大膽挑戰(zhàn)監(jiān)管機構。反壟斷機構需要開始制定議程，以防數(shù)字公司利用網(wǎng)絡影響排擠潛在競爭對手，或通過發(fā)明新的方法重新包裝其他人的內容以便提取租金。但是，監(jiān)管機構也必須保持警惕，不要制定過激規(guī)則，反壟斷政策的核心是促進競爭，提高經(jīng)濟效率，而非解決不平等之類的問題。

　　決策者還需要對超級明星公司的“黑暗藝術”采取更強硬態(tài)度，比如逃稅行為。這些公司已經(jīng)獲得相當驚人的回報，因此它們沒必要制定花哨的逃稅計劃，這些計劃會破壞公眾眼中稅收系統(tǒng)的合法性。但是任何處罰公司的舉動都需要多邊協(xié)商，以免引發(fā)潛在貿易戰(zhàn)。過度強調政府職能就像公司權力過大那樣，同樣會引發(fā)問題。

　　這篇特別報道始于美國前總統(tǒng)西奧多·羅斯福(Theodore Roosevelt)在堪薩斯演講，當時他對大公司的邪惡行為予以抨擊。如今，世界誕生了更多權勢滔天的大公司，這些公司正開始引發(fā)激烈抵制，進而威脅到全球經(jīng)濟成功。決策者必須努力促進各類競爭，以便世界上能夠始終存在超級明星企業(yè)，同時會繼續(xù)誕生這樣的企業(yè)。

　　網(wǎng)易科技編譯團隊：陳思、晗冰、小小