注：本文是“2016聯(lián)想之星WILL大會”嘉賓分享精選，主要圍繞人工智能、消費升級、創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗以及企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)探討。希望他們觀點對你有所啟發(fā)。

　　

 

　　技術(shù)驅(qū)動下的商業(yè)“恐懼”

　　周源(知乎的CEO)：過去三五年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品基本上都是靠技術(shù)不斷地迭代才能夠活下來。我認(rèn)為VR發(fā)生質(zhì)變的時間至少在三年以后，我們看到有大量的成本，一方面是整個硬件的成本是非常高，另一方面里面有一個很缺的是內(nèi)容從哪里來，一旦連接完成以后，其實是一個介質(zhì)的改變，一定會釋放出新的內(nèi)容的產(chǎn)生，這個新的內(nèi)容產(chǎn)生一定分成兩種，一是所有人個體的內(nèi)容產(chǎn)生，現(xiàn)在已經(jīng)看到所有直播平臺都好像給了一個窗口可以做這個事情。第二是專業(yè)的機構(gòu)在里面，不光是提供內(nèi)容，還提供專業(yè)的服務(wù)，這個事情可能是需要有一個過程。

　　漢雨生(燃石醫(yī)學(xué)CEO)：現(xiàn)在精準(zhǔn)醫(yī)學(xué)已經(jīng)沒有辦法把科技和醫(yī)學(xué)完全分開，這就是為什么一個做精準(zhǔn)醫(yī)學(xué)公司想做得好的話，必須有實驗室、醫(yī)學(xué)、生物學(xué)、生物性醫(yī)學(xué)、IT，這五個方面的人才集合在一塊兒才能把一個精準(zhǔn)醫(yī)學(xué)的公司做好，不像以前比如我們做藥物研發(fā)基本對藥物了解就可以，做醫(yī)療器械，髖關(guān)節(jié)置換，可能是生物學(xué)加上一些類似于材料學(xué)的就可以。精準(zhǔn)醫(yī)學(xué)是非常復(fù)雜的多學(xué)科技術(shù)。

　　印奇(Face++創(chuàng)始人)：我認(rèn)為，未來的人工智能的企業(yè)，如果今年或者說明年人工智能的企業(yè)還在說自己是平臺化公司或者純技術(shù)公司，我覺得是“耍流氓”。人工智能公司一定要選擇你去改造和升級的行業(yè)，一定會跟一個行業(yè)強掛鉤。這個行業(yè)要不很新穎，之前沒有特別強的傳統(tǒng)的，一般不可能，因為你選擇的行業(yè)會選擇足夠大的行業(yè)，這也行業(yè)的競爭對手有點是作為互聯(lián)網(wǎng)的或者是人工智能的企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)你們各有優(yōu)勢，在這樣的競爭中，不一定是拼得你死我活，希望有我們的一席之地。

　　狹隘的恐懼

　　周源(知乎的CEO)：我認(rèn)為是狹隘，人都會在某個階段很狹隘，來自于我最大的恐懼是我不知道我狹隘。我可能就做了一些判斷決定。原來是事后知道，現(xiàn)在變成事前了。最大的恐懼就是不知道自己狹隘。

　　機會時間窗口變短的恐懼

　　印奇(Face++創(chuàng)始人)：最近半年我最大的恐懼是真正能夠留給一個創(chuàng)業(yè)公司成為一家特別巨大的公司的機會，比如在人工智能的行業(yè)，時間窗口越來越短，人工智能這一撥是每個人都會經(jīng)歷和起到變革的，大部分真正能夠看到的機會是已有的巨頭們，作為一家創(chuàng)業(yè)公司，至少我們的目標(biāo)不是說發(fā)展到怎么樣，追求一些個人的財富回報，還是真的希望把這個事業(yè)長久做下去。我的感覺就是時間窗口留給我們的時間越來越短。

　　夢想被吞噬和壓制的恐懼

　　漢雨生(燃石醫(yī)學(xué)CEO)：其實每個企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者都會有特別擔(dān)心的方面，比如融資、團隊、發(fā)展等等，我覺得這稱不上恐懼，因為是階段性的。如果真正的恐懼是什么，就像剛才說的未來基因的讀和寫究竟給這個世界帶來什么樣的改變，我們作為一個創(chuàng)業(yè)者在這里真正是扮演什么樣的角色。當(dāng)你想這個的時候才是真正深層次的恐懼，而不是現(xiàn)在我們遇到的一些麻煩，另外你有辦法解決，比如融資大不了低估值點，融少一點，團隊的問題可以解決，不是第一，可以是第二。最恐懼的是行業(yè)，我們涉及到都是跟生命相關(guān)的東西。

　　消費升級用戶被帶著走

　　梁峰(悅跑圈CEO)：用戶的使用習(xí)慣也許是錯的，得告訴他我的方法，信我的可以相信我，不信我的可以離開我，你只有不斷的做減法，找到那些人是一直跟著你用的，他才有價值。如果是用戶把你當(dāng)成就聽我的命令就行，用戶想怎么用就怎么用，這個軟件也喪失了你的靈魂也喪失了真正的教育意義，這個軟件就跟別人是一模一樣的，沒有存在價值了。

　　張?zhí)煲?伏牛堂CEO)：出現(xiàn)這些更大的企業(yè)機會在哪兒?有三點：第一點，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)一定會提高整個行業(yè)的品牌運營效率，乃至提高整個行業(yè)的品牌議價。第二點，更好人才的進入必然會提高這個行業(yè)在供應(yīng)鏈和運營端的組織和運營效率。第三點，今天的整個IT系統(tǒng)包括數(shù)據(jù)的進步，移動互聯(lián)網(wǎng)的這撥紅利必然提高整個行業(yè)的運營效率。

　　資本寒冬：廣集糧、緩稱王

　　梁峰(悅跑圈CEO)：體育在去年還是風(fēng)口上的豬，但從去年下半年開始資金已經(jīng)開始緊張了，到了今年就會更悲摧一些，我身邊很多我的同行做體育的，基本上很少在開發(fā)布會講故事了。

　　面對寒冬我們做了三個決定：

　　第一是停止投資，我們自己本身是創(chuàng)業(yè)公司，資金也不多，從今年開始就停掉去投別人的想法，開始直接先形成聯(lián)盟，這是我們稍微有一點改變的地方，也不再是大手大腳的花錢。以前我們?nèi)诹速Y沒有怎么用的話，也是去投別人。

　　第二是HR去挖人，隨著資本的寒冬肯定有很多人才會離開，覺得已經(jīng)維持不了他的需求。這是一個非常好的挖人的機會。

　　第三是開源。我們自己把本來準(zhǔn)備在明年開始做的兩個項目今年提前做，因為這兩個項目確實是可以馬上變現(xiàn)。我們把這兩個項目提前，包括我們今年已經(jīng)開始招明年的商，賽事的商，寅吃卯糧也好或者提前落袋為安也好，就是先把現(xiàn)金落袋。

　　我覺得無論是互聯(lián)網(wǎng)公司還是體育公司還是普通的公司，哪怕是小作坊，都是現(xiàn)金為王，手上有錢比什么都重要�？傮w來講，做企業(yè)是要自己能活下來，不要指望投資人雪中送炭，一般是錦上添花。

　　劉澤輝(君聯(lián)資本董事總經(jīng)理)：聯(lián)想有一句話叫“退出畫面看畫面”，還有實質(zhì)性思維，我覺得這個一個是作為企業(yè)家也好，或者是創(chuàng)業(yè)者，我們今天的創(chuàng)業(yè)者企業(yè)還在發(fā)展階段，現(xiàn)在作為創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)家更準(zhǔn)確。當(dāng)然生存很重要，我們作為創(chuàng)業(yè)者來講活下來是最重要的，其他所有的都是為了生存，還是建議大家能夠花出一點時間，每周也好，每個月也好，能夠有更多的時間去思考一下未來。我們做這件事情和創(chuàng)業(yè)的時候，特別是投很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，最初的事情和最后成的事情有很大的區(qū)別。

　　企業(yè)服務(wù)BAT為何無法“一手遮天”?

　　劉俊彥(環(huán)信CEO)：2B和2C的產(chǎn)品完全不一樣，2C的產(chǎn)品好多時候可以用程式來驅(qū)動，你看一看別人怎么做你就可以回去抄了，決定這個東西產(chǎn)品成敗的元素不是產(chǎn)品做得多好，技術(shù)多好，是資源技術(shù)推廣運營做得怎么樣，以我們的行業(yè)為例，我們做SAAS客服，有沒有見過兩千個客服坐在一個屋子里怎么工作，怎么排班，怎么管理，我們普通人想像不到的，咱們沒有這個知識，對于BAT來說，他們獲得這個知識跟我們獲得是一樣難的，作為創(chuàng)業(yè)公司如果早進入這個領(lǐng)域它的壁壘比較高，BAT也沒有這個知識，不是靠常識獲得的。

　　第二，做2B產(chǎn)品，做SAAS的產(chǎn)品是研發(fā)驅(qū)動的產(chǎn)品，是研發(fā)運營的東西，BAT擅長的是資源，就像我們挖坑按種樹一樣，剛開始我的人才架構(gòu)，我的產(chǎn)品架構(gòu)決定我前面只能挖十個坑，只有十個坑可以種樹，所以BATT雖然有再多的錢再多的人投不上來也是沒有用的，所以這種情況下就是你有做的錢、做多的人我們都在前線只能投10個人，如果我投的早，其實還是很難趕超我，在資源投入上BAT沒有什么優(yōu)勢。

　　第三，從銷售上來說也是這樣的，做電梯廣告的時候有就要用到了，做做多的廣告，對2B的銷售沒有任何幫助。作為很多BAT來說，他們擅長什么，有的是流量，有的是錢，但是很可惜這個流量和錢對于2B軟件的銷售沒有任何幫助，你不能投電梯廣告，你現(xiàn)在的用戶都是2C的用戶，你再怎么導(dǎo)也導(dǎo)不成2B的用戶，你真的要養(yǎng)幾十個、幾百個銷售，躬下腰去干活，BAT來說他與其掙錢掙的很容易，他愿不愿意躺著掙錢，愿不愿意爬著掙錢，養(yǎng)幾千個銷售掙這么累的錢，從現(xiàn)在看事實是這樣，他們很多是選擇不掙這個錢。

　　從這三點綜合來看，我們認(rèn)為在2B行業(yè)競爭從BAT來說和創(chuàng)業(yè)來說，大家的門檻都差不多，他們沒有任何額外優(yōu)勢。具體到我們的案例來說，我們做環(huán)信通訊云的來說，在過去兩年里面，騰訊、阿里都有跟我們類似的產(chǎn)品，曾經(jīng)有一段時間各方面都做了很多宣傳推廣，現(xiàn)在我還坐在這兒跟大家聊天，我們曾經(jīng)的競爭對手可能都銷聲匿跡了。這是一個事實的證明。

　　張溪夢(GrowingIO 創(chuàng)始人)：其實BAT第一個他們在數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域里面都非常強大了，在過去十幾年還是積累非常好的經(jīng)驗。回到剛才幾位創(chuàng)始人分享，我們中國現(xiàn)在已經(jīng)從流量向存量，存量向精細(xì)化，未來的發(fā)展方向還是應(yīng)該有分工的。這是我對社會和世界未來的一種期待。大家應(yīng)該各有專攻，把自己做的事情做好，最好能夠做到極致，幫助我們的用戶實現(xiàn)某種價值，迅速的落地。如果一個公司同時齊頭并進做一百件事情有可能很難做好。這是我跟劉俊彥的感覺是差不多的。

　　另外，數(shù)據(jù)本身存在于各個企業(yè)里面，是很泛的概念，在這里面又能夠創(chuàng)出各種各樣不同的服務(wù)。今天比如做的數(shù)據(jù)分析，聽上去很泛，還是非常專注在用戶的行為上，能預(yù)測用戶未來流失，增加他的留存，幫助企業(yè)變現(xiàn)，這些還是有很深刻的一些知識、方法論、理論體系，包括產(chǎn)品或者工具。

　　一個企業(yè)服務(wù)公司它需要各個功能職能部門都不能太差，這就要求你在各個環(huán)節(jié)里都具備一定的競爭力，其實是一個蠻苦蠻累的活，我們每天在公司里，現(xiàn)在微信當(dāng)中發(fā)的“跪服客戶”，就是跪著服務(wù)客戶，這個過程還需要很多時間、精力、情感、服務(wù)的，真正的BAT有沒有那么多資源去建那么復(fù)雜的團隊，打那么多細(xì)分的領(lǐng)域，我覺得不一定是很現(xiàn)實的。

　　最后一點，企業(yè)服務(wù)是一個長遠(yuǎn)的事情，必須要在這一方做很長期的準(zhǔn)備，不是靠流量一下子就把入口控制了，把錢裝兜里了，如果這種思維的話是很難做好一個產(chǎn)品的。

　　季昕華(UCloud 創(chuàng)始人)：我們跟BAT競爭了四五年，從整個行業(yè)發(fā)展來看，我認(rèn)為BAT肯定會進入企業(yè)市場，因為在消費的領(lǐng)域市場已經(jīng)他們其實壟斷了，但是整個消費領(lǐng)域占整個互聯(lián)網(wǎng)，分為消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于消費互聯(lián)網(wǎng)，BAT開始進入2B的領(lǐng)域，確實也造成比較大的影響，比如說有一個SAAS產(chǎn)品，可能去年的收入原來是一年將近有七八千萬的收入，后來“丁丁”一出來，他只能給我提供免費，從七千萬瞬間降為零。但是我們認(rèn)為BAT做企業(yè)服務(wù)，有三大困難，第一大困難是整個基因不太一樣，原來做消費的不需要跪服客戶，從互聯(lián)網(wǎng)來推，他們見客戶是高昂著頭去做客戶的，所以經(jīng)營上是比較大的問題，有比較大的壓力。

　　第二是傳統(tǒng)的消費互聯(lián)網(wǎng)它的利潤非常高，而企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相對利潤比較低一點，一個具有高毛利、高利潤的企業(yè)要進入一個低利潤企業(yè)的時候，他們在資本市場的壓力會非常大，會逼著你說不敢長期投入，像國外的亞馬遜本來是低毛利的市場走向高毛利的業(yè)務(wù)他就愿意做了，從高毛利業(yè)務(wù)走向低毛利業(yè)務(wù)，壓力就比較大。

　　第三是像剛才說的一樣，做企業(yè)市場每一個方面都不能差，比如技術(shù)、產(chǎn)品以及銷售。傳統(tǒng)的BAT其實沒有很好的銷售團隊來做這個事情，這是很有壓力的。