摘要：對(duì)于O2O產(chǎn)品來說，如果團(tuán)購(gòu)時(shí)代拼的是覆蓋，外賣時(shí)代拼的是補(bǔ)貼，那現(xiàn)在拼的就是全產(chǎn)業(yè)鏈的精細(xì)化服務(wù)。

　　餐飲O2O這幾年好像一直處在“決戰(zhàn)”狀態(tài)。

　　2011年千團(tuán)大戰(zhàn)是“決戰(zhàn)”;2014年外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)還是“決戰(zhàn)”;去年美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合后，看似格局已定，實(shí)際市場(chǎng)份額依舊膠著，所以“決戰(zhàn)”仍未停止。

　　問題在于，用決戰(zhàn)心態(tài)去鏖戰(zhàn)，讓各家多少都有點(diǎn)急性子——明明是互聯(lián)網(wǎng)公司，卻巴不得自己變成“一半是肌肉，一半是芯片”的銷售驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。

　　的確，執(zhí)行力很重要，但擁有執(zhí)行力并不意味著就擁有了先進(jìn)的營(yíng)銷玩法與高超的資源配置水平。資本賭徒們賺得了地盤，卻落下了服務(wù)。君不見，瘋狂地推做團(tuán)購(gòu)，但用戶流失率高，商家哀鴻遍野(可參考之前千葉烤肉與美團(tuán)網(wǎng)的官司);幾百億的野蠻外賣補(bǔ)貼，只驅(qū)動(dòng)出一片客單價(jià)低、用戶粘性差的市場(chǎng)環(huán)境。

　　如此“決戰(zhàn)”，何時(shí)是個(gè)頭?

　　團(tuán)購(gòu)與外賣都不是終點(diǎn)

　　一個(gè)多年經(jīng)營(yíng)餐飲生意的朋友說，開飯館最核心的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：味道和地理位置。

　　團(tuán)購(gòu)只是一種促銷行為，本質(zhì)是用低價(jià)驅(qū)動(dòng)客流量(類似于拉橫幅“新店半價(jià)”)。團(tuán)購(gòu)做得再好，也不能改善餐廳的“味道”和“位置”。就一般餐廳5—10年的生命周期來看，團(tuán)購(gòu)實(shí)在只能算小小一環(huán)。而且如果味道不行，強(qiáng)做團(tuán)購(gòu)沖量只是讓自己死得更快。

　　正像前大眾點(diǎn)評(píng)的創(chuàng)始人張濤所說：“我們一直認(rèn)為團(tuán)購(gòu)這個(gè)模式存在致命問題，從它誕生那天開始，能生存到現(xiàn)在也是個(gè)奇跡。”“再過個(gè)一兩年，可能任何一個(gè)行業(yè)團(tuán)購(gòu)的概念都會(huì)沒有或者弱化。”而后來大眾點(diǎn)評(píng)與美團(tuán)的合并，某種程度也印證了張濤的觀點(diǎn)——團(tuán)購(gòu)逐漸式微，團(tuán)購(gòu)的領(lǐng)先者與其為一塊死地再耗費(fèi)資源，倒不如聯(lián)手開疆拓土。

　　那“外賣”呢?“外賣”解決的是就餐環(huán)境受局限的問題，其本質(zhì)是拓展消費(fèi)場(chǎng)景的服務(wù)，受眾瞄準(zhǔn)了回頭客。對(duì)于菜品已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的餐廳來說，外賣的確比團(tuán)購(gòu)更重要。

　　但是，外賣終究只是一種服務(wù)類別，除了補(bǔ)貼很難開拓出差異化的玩法。而很多用戶都是跟著實(shí)惠跑，有補(bǔ)貼才來訂餐，沒補(bǔ)貼就會(huì)轉(zhuǎn)向其他平臺(tái)。平臺(tái)功能和內(nèi)容嚴(yán)重同質(zhì)化，外賣消費(fèi)者哪里會(huì)有忠誠(chéng)度?對(duì)于想提高門店業(yè)績(jī)，提升復(fù)購(gòu)率、客單價(jià)的商家來說，僅有外賣是不夠的。

　　商戶老板的剛需是什么?

　　一位同事上個(gè)月跟別人合伙開了一家麻辣小龍蝦店。最近我問他飯店是否做了團(tuán)購(gòu)，他搖頭：“還在猶豫，價(jià)格本來就不高，團(tuán)購(gòu)只會(huì)虧得更多，而且?guī)Р粊砘仡^客。”我問他現(xiàn)有的推廣方式，他嘆了口氣：“能有啥辦法，無非請(qǐng)了幾個(gè)美食達(dá)人寫幾篇軟文唄。”我再追問現(xiàn)在回頭客的比例，他苦笑假裝沒聽見。

　　如此，缺乏有效的拉新方式，卻看不上團(tuán)購(gòu);想要回頭客，卻不知道該怎么做客戶運(yùn)營(yíng)。當(dāng)下餐飲從業(yè)者的焦慮可見一斑。

　　對(duì)于O2O產(chǎn)品來說，如果團(tuán)購(gòu)時(shí)代拼的是覆蓋，外賣時(shí)代拼的是補(bǔ)貼，那現(xiàn)在“后外賣時(shí)代”拼的就是全產(chǎn)業(yè)鏈的精細(xì)化服務(wù)。從動(dòng)作上看，口碑、新美大、糯米都在朝著餐飲信息化的方向狂奔：

　　背靠阿里巴巴與螞蟻金服的口碑動(dòng)作最大，甚至采取了免費(fèi)模式：口碑的行業(yè)解決方案面向商家三年內(nèi)免費(fèi)開放，商家無需繳納平臺(tái)入駐費(fèi)和平臺(tái)流量費(fèi)。口碑想的比較清楚，不走團(tuán)購(gòu)老路，而是從精細(xì)化運(yùn)營(yíng)入手去扶持商家。這對(duì)商家來說，口碑的新舉措無疑是引流和提高重復(fù)購(gòu)買率的利器。

　　當(dāng)然，新美大也在努力追趕。為了補(bǔ)足過去的短板，新美大上個(gè)月戰(zhàn)略投資了餐飲云ERP服務(wù)商屏芯科技。另外，大眾點(diǎn)評(píng)在并入新美大之前就投資了訂餐系統(tǒng)提供商“大嘴巴”與ERP廠商天財(cái)商龍和重慶石川。新美大也在加速商戶層面的數(shù)據(jù)挖掘。

　　此外，百度糯米也針對(duì)商戶推出了營(yíng)銷推廣產(chǎn)品——本地直通車，讓商戶可以在手機(jī)百度、百度地圖和百度糯米三大平臺(tái)上進(jìn)行營(yíng)銷推廣。

　　這一切都說明，餐飲O2O不再只是屌絲的生意，它正從“肌肉活兒”向“腦力活兒”轉(zhuǎn)變。5年野蠻生長(zhǎng)欠的債該還了。

　　風(fēng)險(xiǎn)：傭金、賬期與透明化

　　餐飲服務(wù)信息化，終歸是為了幫助商戶，繼而留下商戶，最終“占有”商戶。核心要點(diǎn)還是要回落到O2O企業(yè)與商戶的關(guān)系上。而傭金的多少、賬期的長(zhǎng)短，還是影響關(guān)系要素的重中之重。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)等團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站對(duì)商家收取的交易傭金一般高達(dá)5%-10%，部分門店甚至高達(dá)20%。此外，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的資金賬期一般至少是7天，嚴(yán)重影響商家現(xiàn)金流。而近期，“新美大”又開始調(diào)高部分行業(yè)商家的傭金抽成比例，要求商家上交“上架費(fèi)”、“推廣費(fèi)”等各種雜費(fèi)，更引起了商戶的不滿。

　　下手狠辣，是因?yàn)槠渥陨韷毫Υ_實(shí)很大。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)融資時(shí)曾與投資者簽署對(duì)賭協(xié)議，必須在2-3年內(nèi)上市。而據(jù)南方都市報(bào)此前報(bào)道，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)在2016年及2017年的虧損額預(yù)計(jì)在98.2億元和69.29億元左右，共計(jì)167.49億元，合26.37億美元。今年年初融到的33億美元，也只夠新美大支撐過接下來的燒錢大戰(zhàn)。而想在上市前交出一份好看點(diǎn)的財(cái)務(wù)報(bào)表，除了傍著老客戶坐地起價(jià)，“新美大”也難求他法。

　　但O2O市場(chǎng)并非壟斷市場(chǎng)，除了美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)，商家還有其他地方可去，口碑與糯米都于近期宣布無傭金，這一張針對(duì)新美大硬傷的免費(fèi)牌，王興如果接不好，很有可能造成商戶的流失。

　　在C端燒錢固然重要，但把服務(wù)滲透到B端的每一處細(xì)節(jié)更重要。能否幫助商家把消費(fèi)者變成用戶，幫助餐飲老板們實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康的交易，這是商家對(duì)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的最大期望。

　　畢竟，餐飲O2O的決戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)，不在燒錢補(bǔ)貼的廣告牌上，而在每一家商戶老板的心里。

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