隨著 UBER 、滴滴、 AirBNB 等共享經(jīng)濟(jì)模式在國內(nèi)外“大獲成功”，國內(nèi)陸續(xù)涌現(xiàn)了各種細(xì)分領(lǐng)域的共享經(jīng)濟(jì)模式，如同城貨運(yùn)、眾包快遞、拼車、代駕、共享租車、私廚、家教、家政服務(wù)、時間分享、技能分享、醫(yī)療問診、法律服務(wù)、演藝娛樂、上門美容美甲等領(lǐng)域。本文試圖分析共享經(jīng)濟(jì)平臺發(fā)展初期所面臨的“有效剛需”和“有效供給”不足所導(dǎo)致的用戶體驗(yàn)差的陷阱，從而使得“雙邊撬”的過程缺乏原始的“藥引”。事實(shí)上，本文的思考不僅適用于 C2C 或者 P2P 意義上的共享經(jīng)濟(jì)，其底層邏輯也同樣適用于 B2C 、 B2B 等“泛共享經(jīng)濟(jì)”的雙邊平臺。

　　本文仍然堅(jiān)持只分析底層邏輯不做具體案例分析的風(fēng)格，請各位有經(jīng)歷的朋友自行對號入座，深入體會。世界太復(fù)雜，當(dāng)然難以一言以蔽之，如有謬誤，請忽視我的胡說八道。創(chuàng)業(yè)或投資，都需要方法論指導(dǎo)，但絕不能刻舟求劍。

　　共享經(jīng)濟(jì)：以海量的邊際供給滿足海量的邊際需求

　　就本質(zhì)上來說，所有的共享經(jīng)濟(jì)都是雙邊平臺，一端是用戶(訂單)，而另一端是資源(供應(yīng))，共享經(jīng)濟(jì)的終極理想狀態(tài)是以“海量”(或相對海量)的邊際供給來滿足海量的邊際需求，從而實(shí)現(xiàn)用戶密度和資源密度的最高效匹配。共享經(jīng)濟(jì)平臺以“無邊界”的平臺延展性解放了原來被分割在各種“小場景”里的用戶訂單和資源供應(yīng)，從而將原先的“私有云”變成一個更加廣泛的“公有云”，然后通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)最快速和最短距離的匹配，迅速抹平需求和供給匹配方面的時間差、空間差、技能差、資源差、信息差等各種“差”。從整個社會層面來看，這無疑是一種更加有效的資源配置方式。

　　從保障用戶體驗(yàn)(事實(shí)上，雙邊都是平臺的用戶)的角度來說，最好是用戶密度和資源密度的匹配成功率需要達(dá)到一定比例以上。而平臺在早期發(fā)展階段，用戶密度和資源密度都處于一個低位的水平，這就需要選擇適當(dāng)?shù)牟呗?包括補(bǔ)貼或者自建基準(zhǔn)資源池)把雙邊的密度都養(yǎng)起來，具體從哪一邊切入撬動另一邊需要根據(jù)每一種策略和路徑的花錢效率和難易程度而定。

　　投資價值判斷：花錢效率和用戶價值

　　對于早期的雙邊平臺類項(xiàng)目，我個人判斷其投資價值的標(biāo)準(zhǔn)有兩個：花錢效率和用戶價值。

　　先說“花錢效率”這事。對于任何一個初創(chuàng)企業(yè)來說，花最少的錢以積累最大數(shù)量的用戶密度、資源密度乃至成交訂單是非常關(guān)鍵的。不同的切入方式或運(yùn)營策略顯然其花錢效率是不同的，尤其是對于供需雙邊都是分散的 C 的情況下，如果策略選擇失誤，完全可能導(dǎo)致前期的“高能貨幣”花出去之后獲得的用戶密度或者資源密度是“虛胖”的，具體表現(xiàn)就是雙邊的絕對數(shù)據(jù)似乎不錯，但是匹配成功的交易訂單卻嚴(yán)重不足的情況出現(xiàn)。通常來說，早期階段的花錢效率又是平臺提供的服務(wù)的價值體驗(yàn)深度和運(yùn)營策略(不同的運(yùn)營策略決定了不同的有效供給)所決定的。

　　如果平臺滿足的是“偽需求”，那么早期的投資也可能是“竹籃打水一場空”，同時，選擇的不同策略(如先 TO B 還是先 TO C ?先撬用戶密度還是資源密度?自建資源池還是一開始就采用眾包資源?)也決定了其數(shù)據(jù)表現(xiàn)能否贏得后續(xù)的資本支持。

　　通常來說，對于基于地理位置匹配的 O2O 雙邊平臺來說，其資源匹配的效率是由同城、區(qū)域甚至是網(wǎng)格化的資源密度和用戶密度決定的，如果一個平臺過于忽視這一點(diǎn)，而過度跑馬圈地、全國拓展，忽視區(qū)域內(nèi)或網(wǎng)格內(nèi)的用戶密度和資源密度的匹配問題，一定會多花冤枉錢。所以，很多時候，創(chuàng)業(yè)者不要被表象迷惑，也不要完全以 TO VC 的角度去“跑數(shù)據(jù)”，因?yàn)樽罱K還是要看有效匹配的訂單。

　　至于用戶價值，關(guān)鍵是看通過平臺當(dāng)前交易獲取的用戶其持續(xù)交易的頻次、客單價、需求滿足難度、延伸價值等方面。如果所選擇的交易場景過于低頻，客單價較低，需求滿足難度又比較大，且后續(xù)延伸價值比較有限，那么這樣的用戶其價值是比較低的，平臺后期的盈利空間可能會面臨比較大的瓶頸，反之則反。

　　陷阱一：痛點(diǎn)不痛或者痛點(diǎn)被解決的難度較大都可能是偽需求

　　痛點(diǎn)不夠痛永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)者面臨的最大陷阱，因?yàn)檫@樣的需求在釋放過程中往往后期增長乏力。比如私廚領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，就需要分析平臺滿足的是用戶“充饑”的需求還是“解饞”的需求還是“社交”的需求?如果是滿足“充饑”的需求，那么在市場當(dāng)前的解決方案還存在哪些痛點(diǎn)?是價格問題、口味問題、衛(wèi)生問題、速度問題還是情感問題?如果存在痛點(diǎn)，這個痛點(diǎn)足夠足夠痛嗎?如果滿足的不是“充饑”的需求而是“解饞”的需求，那么這個需求是否“普遍、顯性、剛需、高頻”?總而言之，如果痛點(diǎn)不夠痛，那么這樣的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目找到的可能是偽剛需。

　　值得說明的是，剛需是一個動態(tài)變化的過程，不僅與自身的需求有關(guān)，更與需求被滿足的難易程度及成本相關(guān)。當(dāng)前技術(shù)條件或成本條件下不是剛需的產(chǎn)品或服務(wù)，將來成本降到足夠低的情況下可能就是剛需了。想想十多年前，筆記本電腦自帶 WIFI 模塊是剛需嗎?未必!那現(xiàn)在呢?肯定!再比如，無線充電對于你是剛需嗎?你肯定會說，這取決于需要增加多少成本。所以，所謂痛點(diǎn)或者剛需的分析不要忘了痛點(diǎn)被解決的難度或成本。因此，我更加愿意使用“有效剛需”這個概念來分析項(xiàng)目的需求，希望這個概念的提出對于所有的早期創(chuàng)業(yè)者(尤其是在大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的大背景下)有“醍醐灌頂”的提醒：

　　有效剛需 = 痛點(diǎn) / 痛點(diǎn)被解決的難度或成本

　　相信這個公式不需要進(jìn)一步解釋了吧。與此相關(guān)的另外一個分析工具便是“價值強(qiáng)度”：

　　價值強(qiáng)度 = 用戶獲取的價值寬度或厚度 / 成本

　　這個概念特別適合于在“解放手藝人”的共享經(jīng)濟(jì)大潮下，手藝人提供的服務(wù)或產(chǎn)品是否能夠滿足用戶對于某項(xiàng)需求滿足的最低體驗(yàn)期望值。如果某個項(xiàng)目的主流用戶群體所獲取的綜合體驗(yàn)值普遍低于其最低期望值，那么無論這項(xiàng)服務(wù)的價格有多低，那么這個項(xiàng)目失敗的概率依然是很大的。在《創(chuàng)業(yè)和投資需要的十種思維》一文中，我提出了一個“中間市場定位”的理論，即適合于借助互聯(lián)網(wǎng)平臺擴(kuò)張的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)當(dāng)是以“中低的成本提供中高級的產(chǎn)品或服務(wù)”，感興趣的朋友可以找到這篇文章，看看其中那個“菱形”所傳達(dá)的意思就完全明白了。

　　痛點(diǎn)足夠痛、足夠多當(dāng)然是一個必要條件，但未必是充要條件。有些痛點(diǎn)，注定了短期內(nèi)無法解決的。如果這個解決的藥方里需要加上時間以及規(guī)模的積累，那么剩下就要看是否能獲得足夠多的資本的支持，而這需要看資本方的戰(zhàn)略耐受性和決策者的思維穿透能力。

　　順便說一句，以上關(guān)于“有效剛需”和“價值強(qiáng)度”的分析，不僅適用于共享經(jīng)濟(jì)平臺的需求分析，應(yīng)該說適用絕大部分的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

　　陷阱二：有效供給不足導(dǎo)致訂單匹配率太低，黏不住用戶

　　對于共享經(jīng)濟(jì)平臺說來說，往往缺的不是需求，而是在早期階段無法保證穩(wěn)定的“有效供給”。因?yàn)楣蚕斫?jīng)濟(jì)平臺希望以市場杠桿撬動需求方和供給方，需求方的核心訴求是價格低、服務(wù)好、速度快、距離近，而供給方的核心訴求是訂單多、轉(zhuǎn)場少、資源利用率高。要達(dá)到這二者的交集必定要求平臺上的用戶密度和資源密度足夠高，才能在抹平時間差和空間差的情況下保證足夠高的及時、就近的匹配率。

　　而對于早期平臺來說，由于資源有限、品牌不強(qiáng)，對于用戶密度和資源密度的吸納能力都是比較弱的，這時就存在一個“雞生蛋蛋生雞”的困局。危機(jī)往往不是在天使輪表現(xiàn)出來，因?yàn)樵缙诖蠹叶紱]太在意這個問題。而到了 A 輪以后，投資方需要通過數(shù)據(jù)表現(xiàn)來驗(yàn)證市場的需求以及模式本身的可行性，這就需要創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在早期階段就能夠看透資源密度和用戶密度的匹配問題，從而確保足夠高的花錢效率，少走彎路。重慶某 P2P 租車平臺(現(xiàn)已停運(yùn))就是掉進(jìn)了“有效供給”不足這個泥潭，彈盡糧竭而死。

　　有些共享經(jīng)濟(jì)平臺，可能是出于 TO VC 的需要，到處“攻城略地”，總體的注冊用戶數(shù)和注冊資源數(shù)都不錯，短期內(nèi)可能可以忽悠到“不明真相”的資本，但是后期一定會承受這個“務(wù)虛”的后果。當(dāng)然，在融資能力足夠強(qiáng)的情況下，可以一定程度上承受這方面的偏差。但在錯誤的運(yùn)營策略下如果走得太遠(yuǎn)，可能再傻的資本也不會跟進(jìn)了。

　　圍繞用戶體驗(yàn)做實(shí)“有效供給”是提高花錢效率和實(shí)現(xiàn)有效插樁的關(guān)鍵

　　既然所有的共享經(jīng)濟(jì)平臺或 O2O (甚至 B2C 、 B2B 也是如此)都是資源密度和用戶密度的匹配，并且在保證用戶體驗(yàn)的情況下，還需要確保資源密度適當(dāng)超前于用戶密度的發(fā)育，那么按照“區(qū)域化、同城化甚至網(wǎng)格化”的策略進(jìn)行深耕就是最能保障花錢效率和實(shí)現(xiàn)有效插樁的最好策略。

　　創(chuàng)業(yè)者需要穿透迷霧，回到商業(yè)的本質(zhì)，回到“常識”和“邏輯”，圍繞用戶體驗(yàn)做好文章。當(dāng)然，對于可以跨區(qū)域、跨城市現(xiàn)實(shí)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的“在線服務(wù)”需要考慮的“有效供給”策略更多的不是考慮空間差，而是時間差、技能差、信息差等其他維度的價值要素。比如，有些在線問診或在線法律咨詢服務(wù)等平臺，更多需要考慮的是及時響應(yīng)率、價值閉環(huán)等方面的因素。否則，簡單的花錢補(bǔ)貼或廣告燒錢都不能實(shí)現(xiàn)有效的積累，也不能為下一輪融資奠定有效的數(shù)據(jù)支撐和邏輯支撐。

　　“有效供給”的含義不僅僅是要彌合空間差、時間差、信息差等方面的區(qū)隔，更需要考慮的是平臺撮合的資源能否真正滿足用戶的的價值強(qiáng)度要求。

　　只形成信息閉環(huán)(或交易閉環(huán))而不能形成價值閉環(huán)也是耍流氓

　　在《垂直領(lǐng)域的 O2O 要“深溝高壘”》，我曾提到過“只形成交易閉環(huán)而不能形成價值閉環(huán)也是耍流氓”的觀點(diǎn)。對于共享經(jīng)濟(jì)平臺(或所有的雙邊平臺)來說，本質(zhì)上不是“去中介”，而是用一個互聯(lián)網(wǎng)“新中介”或“新通路”取代原有的“大市場、小作坊”的傳統(tǒng)中介。作為互聯(lián)網(wǎng)新中介，其信息優(yōu)勢毫無疑問是傳統(tǒng)中介無法比的，但對于用戶來說，滿足其最終的價值訴求才是核心。所以，互聯(lián)網(wǎng)新中介必須要考慮的一點(diǎn)是，在新的服務(wù)滿足方式下，原來價值閉環(huán)中所有由各種角色所提供的各種價值要素，要么在新的方式下被消亡了，要么由新的角色承擔(dān)了，要么由平臺以更加規(guī)�；�、低成本的方式滿足了。如果都沒有，那么就一定存在價值缺失的情況，那么留給用戶的判斷是，這個新的價值鏈條我丟失了什么，得到了什么，值得嗎?如果主流用戶的判斷是，我的總體性價比并沒有得到提升，那我為什么要這個新的選擇呢?

　　所以，作為平臺方，無論平臺上的服務(wù)提供方(資源方)是自營的還是眾包的，必須要站在最終用戶的角度確保完整的價值閉環(huán)，并且還應(yīng)該是一個效率改進(jìn)的價值閉環(huán)。對于共享經(jīng)濟(jì)平臺來說， 0 到 1 的階段或許容易， 100 到 10000 的過程也會有足夠的資源和認(rèn)知來解決價值閉環(huán)的問題，而真正的坑在于 1 到 10 和 10 到 100 這個過程中，創(chuàng)業(yè)者要么缺乏這方面的認(rèn)知，要么想到了卻“巧婦難為無米之炊”。所以說，成功的創(chuàng)業(yè)都是“擠”出來的。

　　先撬用戶密度還是資源密度?

　　對于“雙邊撬”的雙邊平臺來說，最好是用戶密度和資源密度迭代推進(jìn)，但很多時候，這個過程并不完美。在 0 到 1 的階段，確實(shí)是需要雙邊抓，因?yàn)槭?0 到 1 嘛，平臺消耗的代價也并不大。但在 1 到 10 和 10 到 100 的階段，個人認(rèn)為，在給定需求本身沒有問題(一觸即發(fā))的情況下，應(yīng)該盡量讓資源密度適當(dāng)超前于用戶密度的發(fā)展，確保種子用戶的用戶體驗(yàn)。

　　事實(shí)上，所有互聯(lián)網(wǎng)雙邊平臺在早期發(fā)展階段，其最大的競爭對手并不是競品，而是傳統(tǒng)的線下服務(wù)滿足方式。因此，互聯(lián)網(wǎng)雙邊平臺必須提供超越于線下服務(wù)方式的價值滿足強(qiáng)度，才能不斷地吸引新的用戶。但問題來了，在用戶密度不夠的情況下，資源供應(yīng)方是否有足夠的動力去保證有效供應(yīng)呢?在這種情況下，可以通過補(bǔ)貼或自建資源池等方式養(yǎng)住必要的資源供應(yīng)密度。

　　就好比電商發(fā)展早期階段，哪怕只有 1 個訂單，也要按照 5 萬甚至 10 萬訂單的規(guī)模假設(shè)為用戶提供相應(yīng)的成本優(yōu)勢和服務(wù)體驗(yàn)。這就必然會產(chǎn)生很大的現(xiàn)金流支出缺口，這個缺口是由資本來驅(qū)動的，而資本為什么有這樣的戰(zhàn)略耐受性，又是由這個市場的終極狀態(tài)或均衡狀態(tài)下的效率必然性決定的。當(dāng)然，融資本身也是由很多因素決定的，不是所有符合邏輯的事情都可以拿到錢，跟市場階段、團(tuán)隊(duì)、行業(yè)格局等因素都有很大的關(guān)系。

　　供應(yīng)方：自建資源池還是一開始就采用眾包資源?

　　對于所有的雙邊平臺的早期創(chuàng)業(yè)者來說，相信都討論過這個問題。其實(shí)這個問題的背后還是“有效供給”的問題�？色@得性、成本夠低、可管理性是這里考慮的關(guān)鍵。不同的行業(yè)、不同的資源屬性、不同的服務(wù)難度、不同的人力要求、不同的階段，在可獲得性、成本、可管理性這三方面是略有不同的，創(chuàng)業(yè)者需要因地制宜地考慮。比如在同城貨運(yùn)方面，早期創(chuàng)業(yè)者不可能自建運(yùn)力池，此時可以考慮先通過與 B 端客戶建立合作，獲得計(jì)劃性、批量性的訂單，從而能夠“熱啟動”，對于反向吸引運(yùn)力資源是有幫助的。而對于在線問診等領(lǐng)域，很多創(chuàng)業(yè)者嘗試通過為專家支付固定薪酬方式養(yǎng)住必要的資源供應(yīng)，從而吸引用戶密度的集聚，但顯然放到全國這么大的市場面前，保證及時響應(yīng)的有效匹配依然是高難度的。這里的問題在于，專家的高人力屬性所要求的高邊際成本與用戶期望的低邊際成本產(chǎn)生了不可彌合的鴻溝。這就屬于“有效剛需”不夠強(qiáng)的狀態(tài)。

　　對于眾包資源來說，有一個核心問題在于，供應(yīng)方是以此為營生的專職供應(yīng)，還是“割草打兔子”的邊際供應(yīng)。如果供應(yīng)方的資源是專職供應(yīng)，那么在 1 到 10 的階段訂單密度不高的情況下，可以通過補(bǔ)貼或者固定工資的方式養(yǎng)住這部分資源，可以確保一定程度的有效供給。如果供應(yīng)方的資源是邊際供應(yīng)，那么在訂單密度不夠高的情況下，供應(yīng)方會感覺此時接單的邊際收益有限，但邊際成本卻比較高，因而供應(yīng)的動力比較小。此時，平臺方感受到的是，表面上平臺上已經(jīng)注冊了一定的供應(yīng)方，但在具體訂單上有效供給還是不足。原因正是如此。

　　因此，在平臺能夠承受的情況下，在早期階段，適當(dāng)?shù)仞B(yǎng)一部分自建資源，可能是實(shí)現(xiàn)“熱啟動”的一種不得已而為之的有效方式。

　　需求方：先 TO B 還是先 TO C ?

　　對于雙邊平臺來說，無論是眾包資源還是自建資源，確保足夠的“有效訂單密度”是維持資源供應(yīng)方持續(xù)供應(yīng)的動力的關(guān)鍵。在有些領(lǐng)域， C 端的需求過于低頻、位置分布上過于分散、時間上過于不確定，都會使得網(wǎng)格范圍內(nèi)的“有效訂單密度”太低，無論是眾包資源還是自建資源都感覺成本上吃不消。此時，如果能夠引入一部分 B 端的訂單需求，可以在一定程度上有效地緩解這個問題。但是這樣一來，可能會偏離平臺最初的初衷。同時，還需要考慮這兩種場景下，對服務(wù)工具的不同要求。如果兩種場景下的資源供應(yīng)方存在資源和工具協(xié)同效應(yīng)，那么引入一部分 B 端的需求訂單，也不失為一種“熱啟動”的方式。

　　如果直接從 C 端啟動，如果創(chuàng)業(yè)者缺乏有效的、低成本 C 端營銷能力，那么這種“冷啟動”的方式可能使得 1 到 10 和 10 到 100 的過程中“雙邊撬”的效果大打折扣，這可能就是所有共享經(jīng)濟(jì)要趟過去的坑。

　　有了美團(tuán)眾包為什么還要美團(tuán)騎手?

　　美團(tuán)在用戶密度和訂單密度方面應(yīng)該說已經(jīng)是一個大平臺了，但在解決運(yùn)力方面，除了有美團(tuán)眾包及其他眾包運(yùn)力的情況下，為什么還要養(yǎng)美團(tuán)騎手團(tuán)隊(duì)呢?以重慶地區(qū)為例，美團(tuán)騎手的運(yùn)力團(tuán)隊(duì)每月可以領(lǐng)取 3000 元左右的固定工資，同時每單可以享受一定的提成(階梯式)。美團(tuán)為什么要承受這部分固定支出呢?這是一個值得思考的問題。

　　坦率地說，我沒有深入調(diào)研過這個問題。個人推斷，這里可能有兩種解釋。第一，美團(tuán)平臺雖然已經(jīng)夠大，但從具體網(wǎng)格上來看，訂單仍然存在時間和空間上的不確定性，訂單密度依然不足以吸引足夠多的眾包資源以滿足用戶“刻不容緩”的速度要求。第二，美團(tuán)的訂單已經(jīng)足夠多，以至于他們認(rèn)為以一定的固定工資養(yǎng)住一部分美團(tuán)騎手，不僅可以鎖定一定的運(yùn)力資源以滿足用戶體驗(yàn)的要求，同時，成本還可以鎖定在一定范圍，從而充分享受中國廉價勞力的低成本紅利(根據(jù)我的調(diào)研，以重慶浦東八佰伴地區(qū)為例，一個美團(tuán)騎手每天的訂單大概也就 20 單左右，每月收入不超過 5000 元)，另外，自建的運(yùn)力團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)更加嚴(yán)格規(guī)范的管理，從而實(shí)現(xiàn)更加標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。

　　對于美團(tuán)來說，通過美團(tuán)騎手保障基準(zhǔn)運(yùn)力，以對應(yīng)常態(tài)化的“計(jì)劃性需求”，同時輔之以美團(tuán)眾包，以解決高峰時段的“邊際需求”，可能是一種最優(yōu)化的需求。

　　更加有意思的問題在于，如果美團(tuán)的外賣訂單在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再翻幾倍，那么美團(tuán)應(yīng)該著力發(fā)展美團(tuán)騎手還是美團(tuán)眾包呢?與這個問題相關(guān)的話題是，在中國共享經(jīng)濟(jì)是個偽命題嗎?

　　共享經(jīng)濟(jì)是個偽命題嗎?

　　經(jīng)常聽到“共享經(jīng)濟(jì)是個偽命題”之類的論斷。坦率地說，關(guān)于這個問題，其實(shí)很難有簡單的答案。充分利用社會閑置資源，構(gòu)建一個共享的資源池，以降低“資產(chǎn)專用性”所帶來的資源分割和浪費(fèi)，無疑是一個極大的效率改進(jìn)。但在具體的領(lǐng)域，從用戶需求滿足的角度來看，能否通過平臺集結(jié)的資源彌合供需雙方的時間差、空間差、技能差，并實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)下的低成本優(yōu)勢，是需方是否愿意持續(xù)使用該服務(wù)的關(guān)鍵，從平臺運(yùn)營的角度來說，能否確保在達(dá)到一定規(guī)模以后仍然能夠確保所有“無組織的”的眾包資源的可管理性(泛組織化)和低邊際成本是關(guān)鍵所在，畢竟在市場法則下，人們在選擇服務(wù)時并不單純只是考慮成本一個維度。就好比，電動汽車的普及顯然對于社會總體的環(huán)境改善是極為有利的，對于個體也是更加經(jīng)濟(jì)的選擇，但在一定時期內(nèi)，不能假設(shè)所有的人都有足夠的環(huán)保情懷，為了社會的總體效率改進(jìn)而犧牲個體的便利性。

　　對于那些輕服務(wù)領(lǐng)域，顯然共享經(jīng)濟(jì)平臺在資源可獲得性、規(guī)模成本優(yōu)勢、可管理性方面面臨的挑戰(zhàn)更小一些，因而，共享經(jīng)濟(jì)效應(yīng)能夠相對容易地越過“創(chuàng)新的窘境”而達(dá)到均衡狀態(tài)。而對于那些重服務(wù)領(lǐng)域，在有效供給和價值強(qiáng)度的滿足方面會面臨更大的挑戰(zhàn)，因而在越過模式遷移的“困境”方面會有更大的惰性。單純地“以果為始”的邏輯假設(shè)會讓創(chuàng)業(yè)者遭受更多“淺灘暗礁”的打擊。

　　對于前者，由于中國目前相對來說還具有相對較高的低勞力成本的優(yōu)勢，反而可能使得某些領(lǐng)域的共享經(jīng)濟(jì)平臺發(fā)展到規(guī)模后期以后會朝著資源內(nèi)部化(組織化)以獲取人口紅利。對于后者，由于重服務(wù)所要求的高人力屬性和資產(chǎn)專用性要求，以企業(yè)組織的方式綁定專屬資源以更好地服務(wù)于用戶可能是相對高效的。

　　對于所有去組織化的領(lǐng)域，其實(shí)更應(yīng)該反向研究組織為什么要存在，畢竟互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接，當(dāng)這種連接使得市場化的交易成本低于組織方式的交易成本時，社會資源當(dāng)然可以市場契約的方式調(diào)配更小顆粒度的社會資源，極端的情況就是，每個人就是一個最小的經(jīng)濟(jì)組織。

　　所以，共享經(jīng)濟(jì)是否是一個偽命題，其實(shí)取決于行業(yè)屬性、人力稀缺性、用戶的價值強(qiáng)度期望、邊際資源的邊際成本、成長過程中的有效供給以及均衡狀態(tài)下的有效剛需。簡單來說，這幾個要素越容易滿足的領(lǐng)域，共享經(jīng)濟(jì)越容易實(shí)現(xiàn)，而這幾個要素越難以滿足的領(lǐng)域，共享經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)越容易“趟坑”。一個簡單的常識就是，越稀缺的資源越需要共享。

　　再次聲明，以上的分析只是給自己一個基準(zhǔn)的分析框架，具體領(lǐng)域其實(shí)需要結(jié)合實(shí)際情況具體分析。但有一點(diǎn)是可以肯定的，如何在早期階段找準(zhǔn)有效剛需，使用恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)營策略以確保較高的花錢效率以提供足夠的有效供給對于共享經(jīng)濟(jì)平臺的成長是非常關(guān)鍵的。